Институт бизнеса и права
Сборник научных трудов
Внимание!
При использовании материалов сборника ссылка на сайт и указание автора обязательно

 
новости
об институте
правила приёма
научная работа
      конференции
      СНО
часто задаваемые вопросы
форум
баннеры, игры, ссылки
Филиалы:

Нижневартовск
Череповец



Rambler's Top100  
 
 
 

designed by baranenko.com  

Powered by Sun

КИЗЯН Н.Г.*, ЛОГИНОВА О.Б. **
*Кандидат экономических наук,
Санкт-Петербургский государственный университет
**Аспирант, Институт бизнеса и права, Санкт-Петербург

Специфика управления организационной культурой предприятия в малом бизнесе

Экономическая ситуация в современной России обусловила возникновение и развитие новой системы хозяйствования, определившей необходимость становления частного сектора экономики и одной из его важнейших составляющих - малых предприятий.

Малое предпринимательство как форма организации экономической жизни общества обладает своими отличительными особенностями, и закономерностями развития. В частности малые предприятия чаще всего функционируют на локальных рынках, имеют непосредственную взаимосвязь с потребителем, узкую специализацию на определенном сегменте рынка товаров и услуг и имеют возможность быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка. Все эти факторы могут быть как достоинствами малого предприятия, так и при определенных условиях могут стать недостатками, сдерживающими его развитие. Формирование и поддержание высокой организационной культуры на малом предприятии может стать тем фактором, который позволит наиболее эффективно использовать специфические характеристики малого бизнеса и приведет к наилучшему раскрытию потенциала предприятия и его дальнейшему устойчивому развитию.

Как известно, для малого бизнеса характерны ограниченные масштабы производства и небольшое количество занятых. Таким образом, центром формирования организационной культуры малого предприятия будут неформальный стиль управления и установление личных связей с работниками предприятия. Следует также учитывать низкую степень централизации и отсутствие узкой специализации работников, связанной с частым совмещением должностей.

Таким образом, чтобы организационная культура была источником развития предприятия в малом бизнесе, она должна обладать следующими характеристиками:

- динамичность, которая проявляется в ориентации на активные действия;
- разделяемость, которая выражается степенью включения каждого работника в среду организационной культуры и в малом количестве ошибочных интерпретаций поведения других участников взаимодействия;
- близость к потребителю - в малом бизнесе организационная культура должна быть ориентирована не только на ценности работников, но и на ценности и потребности клиентов.
- сила как фактор сопротивления негативному влиянию внешней среды, которая в малом бизнесе агрессивнее воздействует на деятельность предприятия;
- неформальность с упором на оптимальное сочетание дисциплины и свободы действий.

Соответственно, необходимыми элементами организационной культуры в малом бизнесе становятся:

- на знаково-символическом уровне - вера руководства фирмы в свои действия, поощрение руководством проявления сотрудниками самостоятельности в принятии решений, удовлетворенность условиями труда. Очень большое значение в малом бизнесе приобретают традиции и ритуалы, которые способствуют улучшению командной работы и открытости коммуникационных сетей;
- на уровне действий и поведения работника в конкретной ситуации следует уделять внимание степени инициативы и свободы сотрудников, стремлению взять на себя ответственность, готовности к изменениям;
- на уровне норм поведения необходимо развивать ответственность сотрудников, взаимозаменяемость, взаимовыручку, нормы взаимоотношения с начальством. Большое значение в данном случае имеет морально-психологический климат в организации, который должен способствовать развитию сотрудничества на предприятии;
- говоря о ценностях, следует учитывать отношение к людям как главному фактору повышения производительности и эффективности. Соответственно, все формируемые ценности должны по возможности максимально соответствовать личным ценностям сотрудников или, по крайней мере, не находится с ними в противоречии. В условии малой численности сотрудников предприятия добиться этого не так сложно, но очень важно.

Для формирования на малом предприятии именно таких элементов организационной культуры необходимо применение ряда методов. Далее поговорим о некоторых из них более подробно.

Для более детального знакомства с культурой организации важно получить ответы на следующие вопросы:

• Ключевые стратегические ценности: какие представления лежат в основе сложившейся организационной практики управления? Как это проявляется в работе компании [1].
• Организационные символы: существуют ли какие-то специальные понятия, термины, понятные только членам данной организации?
• «Герои» организации: какая ролевая модель поведения способствует достижению наивысшего успеха в организации?
• Правила и традиции: какие «обряды» и «ритуалы» существуют в вашей организации, как в работе, так и при проведении досуга? Какие существуют организационные праздники?
• Организационные ценности: что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение и неодобрение. Что, по мнению персонала, следует изменить? При этом следует отметить, что предпочтительнее не задавать вопросов о ценностях напрямую. Подобные вопросы побуждают интервьюируемого руководствоваться соображениями социальной приемлемости, что в свою очередь, затрудняет ответ на поставленный вопрос.

Таким образом, в ходе проведения различных интервью должны быть оценены организация бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Необходимо также соотнести представления работников и руководства о взаимодействии в организации.

Результатом должно стать решение трех задач:

1. Формулировка основных составляющих и характеристик организационной культуры. Оценка сильных и слабых сторон культуры, ее соответствия целям, приоритетам компании и специфике окружающей среды.
2. Прояснение степени влияния тех или иных составляющих на реализацию стратегических целей организации. Анализ действий, предпринимаемых менеджментом, и инструментов, используемых им для управления культурой.
3. Оценка степени соответствия существующей организационной культуры стратегии развития организации и выявление направления корректирующих воздействий, если они необходимы. Разработка рекомендации по необходимым изменениям и инструментам управления культурой и плана мероприятий по изменению организационной культуры.

После того, как в ходе исследования организационной культуры эти задачи буду решены, следует переходить к поиску способов формирования и поддержания такой культуры, которая бы повышала отдачу от людей, и способствовала бы повышению эффективности и конкурентоспособности организации. Для этого также существует ряд методов, которые будут рассмотрены нами далее.

Большое значение при формировании организационной культуры на малом предприятии имеет система отбора персонала. В связи с тем, что в малом бизнесе достаточно часто сотрудникам приходится совмещать несколько должностей, в задачу руководителя входит в первую очередь проверка таких качеств потенциального кандидата, как коммуникабельность, стрессоустойчивость, инициативность. Кроме того, следует тщательно изучить ценностную структуру личности и степень соответствия его личностных характеристик специфике занимаемой должности. Для этого необходимо применять такие методы отбора как стрессовое интервью, деловые игры, кейс-стади, а также различные системы тестов (например, тест Кетелла). При этом, на наш взгляд, следует принимать на работу следующие категории персонала: принимающий правила игры, готовый перенять правила игры, и являющийся носителем недостающих в компании ценностей и способный передавать их другим сотрудникам (это относится в первую очередь к менеджерам на ключевых позициях). Для этого необходимо составить список профессионально важных качеств (ключевых компетенций) и сформировать основные и дополнительные параметры, которые могут повлиять на эффективность сотрудника и степень их проявления («идеальный портрет» профессионала). Далее необходимо определить степень приоритетности и проявления требуемых качеств сотрудника и соотнести их как с доминирующей культурой организации, так и с особенностями организационной субкультуры того или иного структурного подразделения. На выявленный таким образом "идеальный профиль" специалиста необходимо наложить результаты тестирования претендентов на должность, после чего выбрать либо приверженца ключевых ценностей, либо носителя недостающих ценностей.

Кроме того, очень важно, чтобы на этом этапе не только организация получила информацию о потенциальном сотруднике, но и соискатель получил общее представление об организационной культуре. Несоответствие нового сотрудника сложившейся системе грозит сложностями с адаптацией в коллективе, низкой работоспособностью и большой вероятностью конфликтов.

Очень важно также применение такого метода как мотивация и стимулирование сотрудников. На малом предприятии можно предложить такие методы мотивации как "система кафетерия", а также ротация и вертикальное расширение труда. Кроме того, следует учитывать, что современный персонал не будет эффективно работать, если мотивация будет только традиционной (материальная, карьера и пр.). Он приходит в компанию, чтобы встретить понимание и уважение. Он стремится к гармонии в работе с коллегами и руководством. Стремление к гармонии является сущностью российской модели менеджмента, базовое понятие которой - "человек-гость". Он приходит в компанию, потому что уважает собравшихся там людей и знает, что уважают его. Он весьма свободен в своем поведении, хотя знает границы дозволенного. Он уходит, когда компания становится ему неинтересной. Соответственно, мотивация должна ориентироваться на систему ценностей работника и гармонию его интересов и целей, с миссией и целями компании. Такая модель управления позволит использовать человеческие ресурсы более эффективно без «выжимания» людей.

Однако наиболее эффективным методом формирования организационной культуры в малом бизнесе является поведение руководителя, так как для данного вида бизнеса характерна простота структуры и немногочисленный штат. Очень важной является вера руководителя фирмы в свои действия, поощрение проявления сотрудниками самостоятельного принятия решений, отношение к персоналу как к главному стратегическому ресурсу компании. Руководитель выступает в роли эталона: как в лучших, так и в худших своих качествах. Для того чтобы система ценностей и норм поведения компании не оставались только формальностью, руководители должны подавать пример этой системы в своей жизни, выступлениях, контактах с сотрудниками и клиентами.

Если вышеперечисленные и другие методы формирования организационной культуры будут применяться на малом предприятии грамотно, в организации будут отмечены удовлетворенность лидера и членов коллектива содержанием, процессом и результатом взаимодействия. Это в свою очередь должно стать условием долгосрочной конкурентоспособности компании на рынке. Благодаря этому будет обеспечено устойчивое развитие компании, основанное на направленности на поиск новых возможностей и ресурсов и постоянным расширением своих позиций на рынке.



Библиография

1. Мурашов М. Корпоративная культура: российская практика // Кадровый менеджмент - №12. – 2003.


предыдущая статья следующая статья

Cборник научных статей
«Проблемы системной модернизации экономики России: социально-политический, финансово-экономический и экологический аспекты»,
СПб.: Институт бизнеса и права, 2010
© Институт бизнеса и права с 1994 года