Институт бизнеса и права
Сборник научных трудов
Внимание!
При использовании материалов сборника ссылка на сайт и указание автора обязательно

 
новости
об институте
правила приёма
научная работа
      конференции
      СНО
часто задаваемые вопросы
форум
баннеры, игры, ссылки
Филиалы:

Нижневартовск
Череповец



Rambler's Top100  
 
 
 

designed by baranenko.com  

Powered by Sun

ПЕРФИЛЬЕВА М.Б.
Кандидат социологических наук, доцент,
Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет

Партнерство как основа деятельности проектной команды

Проектная команда – новый тип группового взаимодействия в организациях. Название команды выражает ее суть – проектирование новых подходов, решений, видов деятельности. Особенность этих команд заключается в том, что чаще всего они возникает не по воле обстоятельств (как товарищеская или профессиональная), принуждающих коллег объединяться, а, наоборот – для влияния на обстоятельства: это либо упреждение возможного проявления неблагоприятных условий, либо создания благоприятных условий. В любом случае эти команды не находятся под жестким давлением факторов актуальной среды.

Появление таких команд связано, прежде всего, с глобальными изменениями среды. Современная среда организаций – это социально-экономическое пространство в процессе глобальной трансформации. Но в этой среде современный человек достаточно вооружен, чтобы прогнозировать макро и микро изменения внешней среды. В целом, оценивая современную среду, необходимо, прежде всего, подчеркнуть, что в настоящее время человеческое общества переходит от индустриальной стадии развития к информационной – что и обуславливает новый характер взаимоотношения людей в сфере их профессиональной деятельности. Эти изменения включают следующее [1]:

• внешнее условие для организаций – глобализация: стираются грани между государствами, идет активное кросскультурное взаимодействие. Компании, фирмы все чаще и чаще являются не национальными, а транснациональными;
• внутренние организационные условия –
o принцип эффективности отдает пальму первенства принципу качества;
o командный стиль работы распространяется на всю корпорацию
o специалистам узкого профиля на смену идут профессионалы, работающие на стыке специальностей;
o формируется проектный стиль работы;
o управленческий стиль меняется с функционального на партнерский;

Итак, одно из важнейших условий современности – движение к партнерским отношениям, в немалой степени, а, точнее главным образом, этот стиль отношений пронизывает и проектную команду. Поэтому другое наименование этих команд – партнерские команды. Партнерские отношения подробно описаны в современной литературе, они строятся на следующих принципах[2]:

• Принцип равных возможностей. В команде этот принцип реализуется как равные условия для всех членов в получении необходимой информации, творческом самовыражении и защиты продуктов деятельности.
• Принцип личной свободы. Насилие и манипуляция членом команды не допустимы.
• Принцип права собственности. Собственность производителей на продукты своего труда.
• Принцип обязанностей. Каждый человек в команде имеет обязанности, определяемые его вкладом в деятельность команды.
• Принцип ответственности. Каждый член команды несет персональную ответственность за свои действия и результаты своего труда.
• Принцип профессионализма. Каждый член команды обладает компетенциями в соответствии со своей компетентностью.
• Принцип гарантарованности свободы. Партнеры гарантированно пользуется благом неограниченной свободы в рамках действующих законов и норм команды. Но личная свобода ограничивается там, где начинается несвобода другого.
• Принцип исключительности в ограничении свободы. Каждому члену команды разрешено все, что не запрещено. Напротив лидеру запрещено все, на что нет законодательного разрешения и одобрения партнеров.
• Принцип совладения достоянием команды. Члены команды являются равноправным и равноответственными совладельцем общего достояния. В соответствии с установленными в команде принципами распределения доли участия членов команды, на каждого из них ложатся расходы на сохранение и увеличение и доходы или блага от его использования достояния команды.
• Принцип справедливости использования чужой собственности для производства. Это учет законных интересов собственника при создании нового продукта – адекватный учет стоимости (доли, роли) его собственности, переносимой или включаемой в новый продукт труда.
• Принцип справедливого определения меры труда и меры потребления. Данный принцип устанавливается на основе свободного соглашения (договора) членов команды.

Изначальной ближайшей окружающей средой партнерской (проектной) команды является организация, в которой эта команда, как правило, искусственно под конкретную задачу и создается. Поэтому начальный этап – это благоприятная среда. В дальнейшем команда сама должна определить, какие ресурсы ей понадобятся для решения ее задач. Но ограничителем для нее является принцип результативности. Цена затрат на решение командой задач, должна быть выгодно окупаема в будущем.

Отношение к среде у проектной команды имеет то отличие, что она не стремится приспособиться к среде (как консорция) и не стремится изменить среду (как коллегия), она стремится использовать потенциал среды. А поэтому главным видом деятельности является интеллектуальный поиск (который включает и научно-исследовательский подход, и смекалку).

Одна из фирм, назовем ее «Н», до 80-х гг. главным образом занималась выпуском обуви. Ее проектная команда, проведя основательные исследования, предложила руководству компании сворачивать производство обуви и переориентироваться на выпуск мобильных средств коммуникации. Несмотря на то, что это было абсолютно новое направление, руководство фирмы приняло рекомендации проектной команды. На сегодня фирма «Н» является ведущей компанией на рынке мобильных средств связи. Другой пример, проектная команда туристической компания «К», разворачивая свой бизнес на территории «Золотого кольца», для того, чтобы определить поток туристов в этом регионе не стала прибегать к крупномасштабным исследованиям, а оценила поток туристов очень просто – по количеству продаваемых в музеях билетов.

Творческий поиск, как главный вид деятельности такой команды, нуждается в свободе самовыражения, а отсюда стремление членов команды исключить формализм во взаимоотношениях. В этом смысле партнерская команда противоположна коллегии. С другой стороны, свобода самовыражения не нуждается в авторитетах, т.к. авторитет ограничивает самовыражение . Поэтому проектная команда не похожа и на консорцию.

Вместе с тем творческий поиск только начальный этап работы проектной команды. После того, как выработаны основные идеи, наступает второй этап – превращение идей в технологии. На этом этапе имеет место четкое распределение обязанностей между членами команды с учетом актуальной компетентности и перспективы компетентного роста каждого участника. Другими словами, член команды получает задание не только в рамках того, что он знает и, чем владеет в данный момент (актуальная компетентность), но и в соответствии с тем, что этот человек должен освоить (компетентный рост), решая задачу проекта. Так, например, при проведении социологического исследования: «Исследование состояния малого предпринимательства в России» – проект TACIS SME/9303, в 1995 г., по требованию заказчика все данные должны были быть введены с использованием компьютерной программы SPSS (в те времена она была почти не известна в России). Для членов проектной команды – проведение социологического исследования явилось актуальной компетенцией, а освоение и использование SPSS – компетентным ростом. Фактор компетентного роста – другая важнейшая черта, отличающая проектную команду от коллегии. Однако у них есть общее – четкое следование проверенным методикам и регламенту. Так как любое новое всегда создается на базе отлаженных и проверенных методов. Отступление от апробированных способов увеличивает риск просчетов в проекте. Поэтому главным продуктом второго этапа является документ, четко описывающий регламент процессов при внедрении разработанного проекта, опирающийся на апробированные методики.

Третьим этапом работы проектной команды является – внедрение (инновация). Данный этап почти буквально соответствует работе профессиональной команды (коллегии). Однако, необходимо выделить некоторые акценты [3]:

• ответственность за эффективность ложится на плечи каждого члена команды именно по тому, что их работа нуждается в определенной автономности;
• инновация – является неотъемлемой частью выполняемого задания члена команды;
• процесс осуществления внедрения включает в себя и собственное обучение членов команды;
• результат измеряется не столько количественными показателями, сколько качественными.

Проектная команда, как и профессиональная следует системе норм организации, но ее особенностью является продуцирование и апробация как поведенческих норм (норм командной культуры), так и технологических (т.к. идея только тогда становится инновацией, когда превращается в строгий план или методику). Между тем все-таки главный принцип проектной команды можно было бы выразить русской поговоркой: «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю, что». Хотя вернее его было бы обозначить как «свободный поиск», призванный найти новое и проложить к нему дорогу. Но когда путь найден, необходимо выработать строгую методику, т.е. построить магистраль.

Лидер в проектной команде – это не обязательно самый компетентный и самый авторитетный (иначе он будет подавлять своими знаниями и авторитетом творческую активность коллег), и не обязательно первооткрыватель, показывающий, другим направление. Здесь лидер – это человек, который должен мотивировать коллег на продуцирование идей, помогать партнерам вырабатывать новое решение, уметь контролировать четкость и строгость воплощения идеи в документально оформленный проект и уметь распределять функции при внедрении проекта. А главная его задача соединить в работниках свободу творческого самовыражения и методическую четкость при опредмечивании их идей.

Лидер проектной команды отличен от других членов, во-первых, и, прежде всего тем, что он в наибольшей мере самообучаемый человек. Т.е. это человек не только обладающий достаточной компетентностью для выполнения проекта, но и человек, которому в большей мере, чем другим членам свойственны умения и способности учиться в ходе разработки проекта. Во-вторых, и это и есть специфика лидерства в проектной команде, отличающая ее от консорции и коллегии, – самообучаясь, лидер обучает приобретенным им знаниям и умениям других членов команды. – Освоив новый опыт, он стремится передать его своим коллегам. В-третьих, общая результативность проектной команды зависит от способностей к обучению и самообучению членов команды, поэтому в немалой степени от лидера зависит подбор в команду наиболее обучаемых и самообучаемых членов.

Деловое взаимодействие в проектной команде основывается на первом этапе личной проординации и личной координации, на последующих этапах – нормативной проординации и нормативной координации:

Личная координация. Система горизонтальных деловых взаимосвязей в проектной команде на первом этапе носит исключительно личный характер, основная на стремление к взаимопомощи, взаимоподдержке и особенно важно к взаимообучению, что, впрочем, не исключает стремление членов команды к первенству и существующая между ними деловая конкуренция при поиске решений.

Нормативная координация – горизонтальные деловые взаимосвязи между членами команды на втором и трем этапах проекта становятся нормативными. Это вызвано тем, что при осуществлении решения требуется кооперация членов команды, а не конкуренция. Формализация горизонтальных связей повышает производительность проектной команды на этапах осуществления задачи.

Личная прординация. Также типична для первого этапа деятельности проектной команды. Эти отношения в полной мере тождественны аналогичным отношениям в консорции: готовность и способность членов группы брать на себя добровольно по своей инициативе дополнительные обязанности или в интересах команды в целом, или оказывая помощь товарищу (каждый член команды готов заменить, в случае необходимости, другого); вертикальные отношения предстают как распределение обязанностей между старшими и младшими, при конкуренции между ними; горизонтальные – распределение обязанностей по возможностям и способностям.

Нормативная проординация. На стадиях осуществления решения проектная команда строит свои отношения по упорядочиванию и изменению существующего порядка с целью его совершенствования как и профессиональная команда, т.е. постоянно изменяет свои внутренние деловые отношения, создавая новые зоны ответственности (новые компетенции), или изменяя набор компетенций своих членов на основе нормативного регулирования этих отношений.

Здесь условием осуществления делового взаимодействия становится строгий порядок движения информации – четкий временной регламент прохождения информации по вертикали (сверху вниз и снизу вверх) и горизонтали.

Основные черты партнерства:

Среда – искусственная благоприятная, ресурсов достаточно.
Отношение к среде – использование потенциала среды для развития организации.
Главный ориентир деятельности – эффективность и качество.
Взаимодействие – личная и нормативная проординация и координация.
Основа отношений и объект контроля – взаимообучение.
Кто принимает решение – член команды в соответствии с его компетенциями.
Движение информации – свободное, открытое.
Главный вид деятельности – выработка проектов перспективного развития организации.
Принцип распределения ресурсов – по выработке перспективных направлений.
Главная личностная черта членов команды – обучаемость.
Межличностные отношения – взаимообучение.
Системная тенденция – развитие организации за счет использования потенциала среды.

Проектная команда возникает, как правило, в благоприятной среде, созданной организацией. А задача команды – определить характер внешней среды организации и направить организацию, используя потенциал этой внешней среды, к высоки результатам. Проектная команда – это потенциал развития организации. И если успешно действующие организации не будут создавать проектных команд, то «свято место пусто не бывает». В этом случае может сформироваться клиентела – предвестник депрессии организации.



Библиография

1. Управление человеческими ресурсами. С. 167.
2. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2004. С.216-218; Гордон Я.Х. Маркетинг партнерских отношений. СПб.: Питер, 2001.; Норкин К.Б. Рыночная экономика большого города. Путем ошибок к процветанию.// Новая экономическая политика. №3, 1996. С. 82-87
3. Экономика, основанная на знаниях. / Под общей ред. А.Л. Гапоненко. М.: РАГС, 2006. С. 115.


предыдущая статья следующая статья

Cборник научных статей
«Проблемы системной модернизации экономики России: социально-политический, финансово-экономический и экологический аспекты»,
СПб.: Институт бизнеса и права, 2010
© Институт бизнеса и права с 1994 года