Институт бизнеса и права
Сборник научных трудов
Внимание!
При использовании материалов сборника ссылка на сайт и указание автора обязательно

 
новости
об институте
правила приёма
научная работа
      конференции
      СНО
часто задаваемые вопросы
форум
баннеры, игры, ссылки
Филиалы:

Нижневартовск
Череповец



Rambler's Top100  
 
 
 

designed by baranenko.com  

Powered by Sun

СТРЕЛЬНИКОВА Т.В.
Аспирант, Санкт-Петербургский государственный университет

Самоуправляемая рабочая команда в российской действительности: миф или реальность? (на материалах конкретного социологического исследования, проведенного в ЗАО Кондитерское Объединение «Любимый Край»)

В настоящее время в российской реальности идея самоуправления из ряда теоретических фантазий и академических дискуссий, медленно, но переходит в ряд практических методов повышения эффективности организаций. В этой связи, нам импонирует точка зрения президента Российской Федерации, Дмитрия Анатольевича Медведева, о том, что необходимо «поддерживать и развивать все формы самоорганизации и самоуправления».[1] В России «демократические институты в целом сформированы и стабилизированы, но их качество весьма далеко от идеала. Вместе с тем, Россия переживает сложный процесс трансформации, сопровождающийся глубокими изменениями во всех сферах жизни. Страна переходит от плановой экономики к рыночной, и этот переход сопровождается кризисными явлениями в политической, экономической и культурной жизни на самых разных уровнях.

Методы управления в России также изменяются: от административно-командных, унаследованных от Советского Союза, где «порча нашей общей культуры проявилась через значительное преобладание наказаний над поощрениями» [2] к менее иерархическим и менее жестким – как того требует рыночная экономика. На смену старым управленцам, придерживавшимся авторитарного стиля руководства, приходят молодые, отличающие более гибким мышлением.

Во - вторых, технологические изменения. Век информации, то есть технологическая революция, основанная на развитии информационных технологий, традиционные требования к рабочим и служащим изменились, возникли новые рабочие места – готовность меняться, приспосабливаться становится важнейшим требованием к работнику.

В - третьих, усиление конкуренции. Глобальная конкуренция и необходимость непрерывного совершенствования производства и качества услуг заставляет многие организации уделять особое внимание потребностям клиентов и улучшению их обслуживания. Конкуренция также заставила многие крупные компании равняться на передовые достижения в своей отрасли, приближаться к высоким стандартам качества за счет постоянного совершенствования своей деятельности. Такое совершенствование требует полной самоотдачи, сотрудничества, а зачастую и переобучения кадров. Повышение квалификации персонала является необходимой предпосылкой достижения мирового уровня производства и услуг, удовлетворения потребностей клиентов и успешной конкуренции за мировые рынки.

Вместе с тем, за последнее десятилетие большинство организаций претерпели значительные изменения. Это связано с переходом от иерархических пирамид к коллективам, работающим по принципу самоуправляемых команд. Одна из таких компаний – Кондитерское объединение «Любимый Край».

Так, производственный отдел состоит из 16 рабочих команд, как минимум. Самоуправляемые рабочие команды на производстве представляют собой небольшие группы людей, работающие на производственной линии, численностью 15-16 человек, во главе с Начальником линии. В компании действуют 4 производственные линии. Идея об изменении организационной структуры производства заключается в выделении на каждой линии Начальников линий, чтобы они руководили не 60-70-ю людьми, как это было ранее, а 15-17-ю, чтобы именно у них было время, возможность и желание выявлять и решать причины потерь и устранять их. В этом и есть самый главный смысл изменений на производстве – организовать в рамках каждой производственной смены на каждой линии свои небольшие команды во главе с Начальниками Линий, которые будут более детально анализировать работу «своей линии», выявлять и с помощью сотрудников ОГИ и ОК устранять все причины потерь и дефектов продукции.

Начальники линий были выбраны из тех людей, которые работали в сменах. Во всех сменах были проведены собрания, где открыто было объявлено о программе и о том, что объявиться в кандидаты на начальника линии может любой, кто хочет и чувствует, что к этому готов. В итоге оказалось 24 кандидата. Процесс отбора состоял из трех этапов: 1) личная встреча 2) двухдневный лидерский тренинг 3) внутренняя программа обучения, где в качестве наставников выступали работники Любимого Края. В результате конкурса были выбраны 16 человек, которые со 2 февраля 2009 года приступили к работе. Начальники линий – полноценные хозяева производства, принимающие все решения, относительно работы линии: персонала, оборудования, качества выпускаемой продукции, вплоть до решения об остановке линии. Такие команды функционируют в рамках каждой смены на каждой линии. Смен всего 4. «Смена – это не более чем привязка к графику». (Сморугов Д.С.) Цель деятельности – производство мучных кондитерских изделий. Так, рабочие команды функционируют согласно основным принципам компании. Принципы были разработаны внутренним советом организации и утверждены на конференциях, проходящих в компании. Принципы компании: 1. Общая цель и общая победа. 2. Системный подход. 3. Решения в контексте. 4. Ценность каждого и игра по одним правилам. 5. Триединая роль руководителя. 6. Проактивность. 7. Свобода и ответственность.

Общая цель. Итак, команды организованы на принципе того, что команда работает на общую цель, который инициируется и поддерживается руководством.

Команды принимают участие в планировании, составляют график работы производства. Каждый календарный месяц сравнивается количество смен в сменах. Схема согласовывается на совещаниях и утверждается.

Команда принимает участие в решении проблем. Команды самостоятельно разрешают все потенциальные проблемы.

Команды имеют высокий уровень взаимозависимости.

Члены команды не могут достигнуть цели самостоятельно, они во многом должны полагаться друг на друга, чтобы выполнить совместные задачи для достижения общей цели. Взаимозависимость во многом определяется технологией производства.

Команды разделяют ответственность за результат.

За результат работы команды отвечает вся команда

Взаимозаменяемость. Действует как на внутрикомандном, так и межкомандном уровнях.

Система обучения и повышение квалификации. Обучение персонала проходит централизованно. В организации действует корпоративный университет - ЛКУ – Любимый корпоративный университет. Прийти учиться в университет может каждый. Цели ЛКУ: 1) Подготовка кадрового резерва Любимого Края. 2) Воспитание лидера нашего типа.

Задачи ЛКУ: 1. Подготовка менеджера: а) развитие стратегического системного мышления (стратегия, маркетинг, финансы, бизнес-процессы, качество) b. Развитие навыков работы с информацией (руководитель – сотрудник). 2. Воспитание лидера: a) Опора на принципы b) Тренировка командной игры: - цели и обратная связь; - вовлечение (презентация); - коммуникации (совещания).

Команды принимают участие в приеме в члены команды.

Руководство компании считает, что необходимо поддерживать систему входного контроля. Всех сотрудников, которые приходят устраиваться на работу, показывают коллективу, консультируются, сотрудники проходят испытательный срок – 2 недели, после чего команда принимает окончательное решение включении или не включении данного индивида в данную группу.

Команды обучают своих сотрудников.

Члены команды принимают участие в обучении «новичков». На производстве система наставничества действует неформально. «Наставничество развито на уровне личного контакта, которое впоследствии переходит на производственную деятельность» (координатор по производству – Харламов М.Ф.) .

Распределение ответственности за качество

Производственные команды задают стандарты качества. Руководство уходит от понятия «контроль», так как считает, что «контроль проблем не решает. Сейчас мы идем к понятию: «управление качеством». Управлять качеством может каждый человек, находящийся на своем рабочем месте. Если он будет понимать, что качество создает он здесь и сейчас. Сама необходимость контроля качества отпадет» (директор по производству – Сморугов Д.С.). В феврале произошли также изменения, связанные с изменением понятия «качества» выпускаемой продукции. Директор по производству, проходя по производству, задавал людям вопрос: «Кто отвечает за качество выпускаемой продукции?». Вариантов ответов было несколько, но 80% отвечали – Отдел Качества. Проблема не в Отделе Качества, который даже если бы и был в 5-7 раз больше по численности, не смог бы обеспечить 100% контроль всех процессов от закупок до производства, а проблема в отношении к понятию «Качество». Проблема большинства сотрудников в непонимании того факта – что никто и никогда не может гарантировать качество контролируя. Потому что контроль – просто устанавливает факт, но не пытается искать причину, по которой возникают дефекты при производстве продукции. Изменение отношения к понятию «качество». То есть осознание каждым сотрудником производственного подразделения ЛК, что ответственным за качество выпускаемой продукции является он сам и никто больше. По мнению Сморугова Д., если человек будет отвечать на вопрос: Кто отвечает за качество выпускаемой продукции? Я. Тогда и система качества перестает быть системой контроля, а превращается в систему управления качеством, то есть пониманием, выявлением и устранением причин возникновения дефектов. Именно с этой целью изменилась структура и роль отдела Качества на фабрике с февраля 2009 и основные задачи, стоящие перед ним – это более глубокое понимание всех процессов от закупок до производства и выявление и устранение причин, по которым происходит появление дефектов, и возникают случаи выпуска некачественной продукции. Новая роль отдела качества – это «проводник, так как выполнить эту задачу, то есть, построить новую систему управления качеством можно только вовлекая в этот процесс всех сотрудников производства, ведь персонал – это кладезь знаний, навыков и опыта работы на данном производстве» (директор по производству – Сморугов Д.С.)

Система информационного обеспечения.

Имеет все аспекты. Самый большой поток информации через массовую информационную систему. В организации выпускается корпоративная газета ежемесячно, где каждый в компании может написать свою статью и вести открытый диалог со всей компанией. Действует сайт компании, а также внутренний сайт, действует форум – где каждый может задать вопрос генеральному директору или др. руководителям, также действует система совещаний.

Система оценки и оплаты труда. В сентябре 2009г. структурирована система оплаты труда. Ранее в компании действовала система оплаты труда по компетенциям (проект Н.Бутомо). Этот проект принес компании негативный опыт. «Связано с тем, что людей надо готовить. Достаточно громоздкая система. Напоролись на все ошибки, которые можно было сделать – люди были не готовы». (Стрельцова Е.В.) Так, в сентябре организации в рамках проекта «система оплаты труда» произошла систематизация, было выделено 5 элементов:

1. Постоянная часть – привлечение и удержание персонала. Платится за выполнение должностных обязанностей. Оклад устанавливается исходя из стоимости должности на рынке труда.
2. Переменная часть, компенсации и надбавки, дополнительные льготы, нематериальное вознаграждение.
3. Компенсации и надбавки. Компенсация временно изменяющихся условий труда. Платится в определенный период времени.
4. Дополнительные льготы. Привлечение и удержание сотрудников, их социальная защищенность. Выгода – коллективные скидки на услуги других компаний. Устанавливаются надбавки в % от оклада для различных категорий, и сотрудник сам выбирает льготы на положенную сумму.
5. Нематериальное вознаграждение. Привлечение и удержание, лояльность, эффективность сотрудников. Ежедневное признание (регулярная обратная связь высокого качества). Публичное признание (Новый Год, Конференция ЛК, ДР ЛК, грамоты Администрации района). В компании один раз в год повышается зарплата на основе мониторинга рынка труда, по должностям + ежегодная премия года по результатам работы года всей компании в доле от оклада. В компании отсутствует система наказаний. Соответственно в компании нет никаких штрафов. А философия ЛК в отношении к сотрудникам следующая: Нет таких людей, которые хотят работать плохо. Сотрудники могут плохо выполнять работу потому что:

- Они не понимают, зачем они это делают;
- Они не знают (не разделяют) систему ценностей компании;
- Они не умеют делать то, что входит в их обязанности;
- Они не имеют нужной информации для принятия решения;
- Они бояться сделать ошибку, потому что их накажут;



Библиография

1. Медведев Д.А. Россия, вперед! / Kremlin.ru от 10.09.2009г.
2. Пригожин А.И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление. – М. 2007. – С. 151.


предыдущая статья следующая статья

Cборник научных статей
«Проблемы системной модернизации экономики России: социально-политический, финансово-экономический и экологический аспекты»,
СПб.: Институт бизнеса и права, 2010
© Институт бизнеса и права с 1994 года