Институт бизнеса и права
Сборник научных трудов
Внимание!
При использовании материалов сборника ссылка на сайт и указание автора обязательно

 
новости
об институте
правила приёма
научная работа
      конференции
      СНО
часто задаваемые вопросы
форум
баннеры, игры, ссылки
Филиалы:

Нижневартовск
Череповец



Rambler's Top100  
 
 
 
be number one  

designed by baranenko.com  

Powered by Sun

ПЕТРОПАВЛОВА Г.П.
Д.э.н., доцент, кафедра Экономики и финансов,
Санкт-Петербургский государственный университет низкотемпературных и пищевых технологий

Совершенствование организационной структуры управления качеством жизни населения региона

В настоящее время в соответствии с требованиями федерального уровня управления во всех регионах нашей страны проходит административная реформа. Ее основной задачей является реформирование структуры органов исполнительной власти на местах на основе определения сферы ответственности каждого из них в процессе подготовки и принятия управленческих решений, а также оптимизация общих расходов на управление. В рамках реализации мероприятий административной реформы также встает вопрос кадрового укрепления финансовых, бухгалтерских служб. Это связано с тем, что в соответствии с Концепцией реформирования бюджетного процесса в Российской Федерации теперь работает система казначейского исполнения бюджета, а также наряду с совершенствованием среднесрочного и программно-целевого планирования, упорядочения процедур составления и рассмотрения бюджета, проводится реформирование бюджетной классификации и бюджетного учета.

Необходимость проведения административной реформы в Ставропольском крае давно назрела. Так, за последние пять лет в крае сохраняется тенденция роста численности работников органов государственной власти. Численность и структура органов местного самоуправления в Ставропольском крае пока развивается в отсутствие общих стандартов, нормативов, научных рекомендаций в области территориального управления. Сегодня при разработке штатного расписания в них применяются личный опыт руководителя и способ аналогии.

Современная структура органов исполнительной власти Ставропольского края в целом, как и структура каждого из них в отдельности, формировалась до вступления в силу федерального законодательства в области разграничения полномочий между уровнями власти и административной реформы. На начало 2006 года система органов исполнительной власти Ставропольского края претерпела изменения только в части ликвидации территориальных, районных государственных администраций Ставропольского края в связи с образованием муниципальных районов Ставропольского края и соответственно созданием органов местного самоуправления на районном уровне. При этом часть государственных полномочий, отнесенных законодательством к полномочиям субъектов Российской Федерации, была передана на уровень муниципальных районов законами Ставропольского края. Поэтому субвенции, предусмотренные Законом Ставропольского края «О бюджете Ставропольского края на 2008 год», включают расходы на выполнение отдельных государственных полномочий Ставропольского края (по социальной защите населения, сельскому хозяйству и архивному делу).

На основе проведенного собственного научного исследования нами было определено, что в основе работы новой системы управления должна лежать организация эффективного управления рисками. Особенностью работы такой системы является то, что она основана на выполнении прогнозов и постоянном мониторинге ситуации. Основными же принципами организации работы такой системы должны быть: наличие эффективной системы и средств контроля; прозрачность и постоянный обмен информацией; ответственность за риск на уровне руководства высшего звена.

Технологии управления рисками основываются на проведении, прежде всего, риск-аудита региона, чтобы своевременно выявить негативные факторы риска и степень их потенциального воздействия. На основе полученных данных необходимо построить карту рисков и отслеживать изменение ситуации по каждому параметру. Для этого необходимо ввести унифицированную отчетность по ключевым моментам, чтобы оперативно отслеживать изменение параметров, влияющих на принятие стратегических решений.

Одновременно должны быть внесены изменения в организационную структуру управления. При ее выборе можно пойти по одному из двух путей:

- создать децентрализованную модель управления рисками, при которой регулированием последних занимаются отдельные структурные подразделения (они делают оценки рисков экспертным путем, формируют периодическую отчетность и направляют ее в руководящие структуры компании);

- создать мега-департамент, специалисты которого взаимодействуют со структурными подразделениями системы управления, формируют консолидированную информацию о рисках и предлагают способы их минимизации.

Однако координировать управление рисками лучше из единого центра, поскольку опыт показывает, что так гораздо меньше средств отвлекается на создание резервов для покрытия интегрального риска, и в результате быстрее растет величина национального (регионального) богатства.

В структуру службы управления рисками могут входить: группа оценки рисков; отдел учета, контроля, прогноза и мониторинга рисков; отдел организации финансирования рисков и страхования.

Опыт большинства успешно действующих регионов свидетельствует о том, что процесс управления рисками становится простым мероприятием, если использовать ключевые показатели эффективности. Один из самых распространенных способов организации работы такой системы является «светофорная система». Ее содержание заключается в следующем. Описывается риск, выявляются его ключевые показатели, а затем готовится статистика за больший или меньший промежуток времени (в зависимости от того, стратегические это риски или операционные, краткосрочные). Получается четкая система, которая показывает в каждый конкретный момент времени поведение риска. Если он находится на стабильном «зеленом» уровне, то он не требует усиленного внимания, если внезапно становится «красным», то служба управления рисками должна незамедлительно принимать меры. Алгоритм реализации механизма управления рисками в этом случае выглядит следующим образом.

Правительство совместно с законодательной ветвью власти региона утверждает стратегические цели и соответствующие им ключевые показатели риска (КПР). Каждому муниципальному образованию устанавливается конкретный план для достижения поставленных целей. После этого проводится оценка рисков и установление КПР, которые привязываются к каждой конкретной цели и муниципальному образованию. Затем с каждым муниципальным образованием согласовываются допустимые пределы: что они могут взять на себя, а что должны отправлять на более высокий уровень, включая федеральные и региональные власти. Далее проводится мониторинг КПР, а информация по критическим рискам передается в департамент по управлению рисками, который составляет единый реестр и делает их оценку. Все, что находится выше «линии толерантности» передается в Правительство региона, остальные решаются руководством муниципальных образований.

Для построения «линии толерантности» может быть использовано множество методик, чаще всего за основу ее построения выбирается реальный доход на душу населения, уровень бедности населения и др. Если уровень показателя из утвержденной системы снижается (повышается) на 3-7%%, то это выступает пределом толерантности.

Результатом внедрения такой системы является уменьшение колебаний по издержкам, которые становятся более «плавными». Кроме того, происходит фокусировка на самых важных критических рисках, связанных со снижением доверия населения руководству региона и сохранением его позиций в конкурентной среде.

Процесс управления рисками должен формализоваться в документах - региональных стандартах и инструкциях. Важнейшим элементом системы территориального управления должна стать система оперативного контроля (мониторинга) качества жизни населения (МКЖН).

Под региональным МКЖН понимается организованное системное наблюдение за ходом и характером изменения условий и результатов жизнедеятельности населения региона. Цель регионального МКЖН состоит в обеспечении органов управления края полной, своевременной и достоверной информацией о процессах и результатах жизнедеятельности населения для выработки и принятия управленческих решений, направленных на преодоление негативных и развитие позитивных тенденций в изменении качества жизни.

Информационная база регионального мониторинга качества жизни населения должна формироваться на основе привлечения данных региональной и ведомственной статистики и других дополнительных источников информации по всему кругу вопросов качества жизни.

Задачами мониторинга качества жизни населения являются: наблюдение за изменением качества жизни по утвержденной системе показателей; анализ складывающихся тенденций; количественная и качественная оценка происходящих изменений; прогнозирование изменения качества жизни населения с учетом макроэкономической динамики; разработка рекомендаций.

Результатом текущего мониторинга должна выступать аналитическая записка на имя Губернатора и руководителя Совета по экономической и общественной безопасности. По результатам углубленного мониторинга по итогам текущего года должны готовиться: аналитическая записка и проект распоряжения Губернатора об управленческих воздействиях: разработке и реализации плана организационно-экономических мероприятий по обеспечению повышения качества жизни населения края на следующий за анализируемым год и другие воздействия.

Важнейшим условием прогрессивности разрабатываемой системы управления регионом должно стать формирование особой структуры - органа стратегических инвестиций, осуществляющий финансирование и реализацию проектов стратегического развития. Этот орган необходим для поиска венчурных инвестиций, работы на фондовых рынках России и за рубежом, осуществления лизинговых операций. Учитывая опыт зарубежных стран, его следует сделать некоммерческим, придав ему статус публичной корпорации. Принципиальная схема организации управления регионом, основанная на предлагаемых нами принципах и подходах нашла отражение на рисунке 1.



предыдущая статья следующая статья

Cборник научных статей
«Глобальный экономический кризис: реалии и пути преодоления»,
СПб.: Институт бизнеса и права, 2009
© Институт бизнеса и права с 1994 года