Институт бизнеса и права
Сборник научных трудов
Внимание!
При использовании материалов сборника ссылка на сайт и указание автора обязательно

 
новости
об институте
правила приёма
научная работа
      конференции
      СНО
часто задаваемые вопросы
форум
баннеры, игры, ссылки
Филиалы:

Нижневартовск
Череповец



Rambler's Top100  
 
 
 

designed by baranenko.com  

Powered by Sun

БУРДАКОВ В.В.
Магистрант Санкт-Петербургского государственного университета низкотемпературных и пищевых технологий, Санкт-Петербург

Оптимизация организационной структуры во время кризиса

Система управления предприятием состоит из управляющей и управляемой подсистем. В качестве управляющей подсистемы выступает организационная структура управления, а управляемой - производственная структура предприятия. В современных условиях, то есть в условиях экономического кризиса, в целях выживания и дальнейшего развития многие предприятия вынуждены проводить реструктуризацию производства. Процесс реструктуризации связан с необходимостью совершенствования организационной структуры управления предприятием.

С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько новая структура будет обеспечивать достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функционирования будут адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей.

Причины для оптимизации организационной структуры могут быть различны. Это может быть самое распространенное увеличение расходов в связи с чрезмерным количеством персонала, персонал не эффективно использует свое рабочее время и т.д.

Снижение показателей деятельности компании – один из результатов кризиса. Что может сделать руководитель, чтобы держать прибыли на докризисном или близком к нему уровне? Самый распространенный и легкий способ это снижение затрат на персонал.

Варианты этого могут быть следующие: уменьшение фонда заработной платы но одновременно повышение нематериального стимулирования; если наш продукт не является продуктом первой необходимости то скорее всего спрос на него во время сложной экономической ситуации скорее всего снизится, соответственно необходимо и уменьшение объемов производства (соответственно и сокращение персонала); так же если объемы производства сокращаются, сокращаются и поставки сырья, возможно даже ликвидируются какие то дополнительные мощности (цеха),возможно уменьшение нагрузки на бухгалтерию, что в свою очередь будет иметь смысл воспользоваться аутсорсинговыми услугами.

Какие могут быть подходы оптимизации организационной структуры:

- Функциональный подход: В связи с уменьшением объемов производства, уменьшаются также и трудозатраты на управление различными процессами на предприятии, поэтому если ранее эти процессы управлялись, например, двумя людьми, то теперь это может быть по силам одному.
- Организационный подход: Уменьшение уровней иерархии управления, а также объединение подразделений.
- Процессный подход: Построение системы управления компанией, основанной на бизнес-процессах.
- Проектный подход: Создание системы управления компанией, основанной на проектной структуре управления.
-Бенчмаркинг: оптимизация системы управления компанией на основе анализа опыта аналогичных компаний, которые работают на тех же рынках.

Наиболее популярными из перечисленных подходов являются функциональный и организационные подходы. Поэтому рассмотрим эти два подхода поподробнее.

Функциональный подход может включать в себя:

- Опрос персонала о выполняемых ими обязанностях и составление их полного перечня.
- Определение трудозатрат за день/месяц по каждой операции, причем операция может выполняться несколькими сотрудниками. Данную оценку можно произвести несколькими методами:
1) Фотография рабочего дня. Она может быть сделана как самим сотрудником при помощи специальной анкеты, так и сторонним лицом.
2) Определение необходимых человеко-часов по каждой операции. Расчет производится во время наиболее максимальной нагрузки сотрудников.
- Выявление дублирующих и излишних функций (работ). Необходимо определить долю рабочего времени, которая занимает (либо ранее занимала, что в основном касается излишних функций) их выполнение в общем объеме трудозатрат в течение месяца (в часах). Таким образом, выявленные трудозатраты (в часах) можно пересчитать в количество штатных единиц, подлежащих увольнению либо перераспределению функций и закреплению их за конкретным сотрудником. Причем следует обратить внимание, что на практике очень часто встречаются случаи дублирования функций (работ) в рамках нескольких подразделений. Данный факт может быть выявлен как в ходе комплексного исследования организационной структуры управления, так и путем интервью с руководителями подразделений либо по предоставленным отчетам.
- Если для полного выполнения операция сотрудники вынуждены задерживаться или выходить в выходные дни, то необходимо рассчитать размер дополнительной нагрузки и увеличить штат в соответствии с нагрузкой или повышение мотивации сотрудников через повышение их ставки.
- Аттестация персонала и оценка его соответствия квалификационным требованиям. Проведение данных мероприятий можно провести как собственными силами, так и с привлечением независимых экспертов (консультантов). Результаты позволят руководству принять взвешенные решения по сокращению численности персонала.

В процессе оптимизации организационной структуры необходимо также произвести анализ подразделений взаимодействующих с нашим подразделением. Это позволит выявить проблемы в организации деятельности и найти новые ресурсы для оптимизации.

Организационный подход включает в себя:

-Определение фактического показателя управляемости. Если он превышает норму управляемости, то необходимо расширить штат и делегировать часть обязанностей. Если он значительно превышает норму, то создать новый отдел. Если наоборот он меньше нормы, то есть смысл объединить подразделения.
- Преобразование организационной структуры с учетом ликвидации излишних иерархических уровней и изменения структуры подчинения по ряду отделов, а также принимаемых в дальнейшем решений об увольнении или ротации сотрудников.

Описанные выше подходы к оптимизации организационной структуры компании менее продолжительные и затратные по сравнению с процессным подходом (потребуется детальный анализ и описание последовательности выполнения всех бизнес-процессов компании, а затем их оптимизация) и проектным подходом (потребуется кардинальное переосмысление бизнеса компании).

Применения бенчмаркинга неудобно тем, что опыт других подобных организаций не в полной мере может ложиться на специфику деятельности компании. Данный подход может использоваться совместно с другими из перечисленных выше подходов.

Проведение оптимизации может осуществляться как силами самой компании (руководством назначается группа ответственных лиц, имеющих подобный опыт), либо с привлечение квалифицированных независимых (что немаловажно для данной работы) консультантов.

Добавлю, что на сегодняшнее время во избежание излишних и непродуманных действий стоит прибегнуть к максимальной централизации, т.е. как можно более сильно упростить иерархическую цепочку организационной структуры. Так как персонал может быть сокращен, непременно будет перераспределение функций среди оставшегося персонала поэтому стоит заново зарегламентировать организационную структуру, нормативно закрепив функции и разграничив сферы компетенции. Стоит делать это чаще, т.к. проблемой многих организаций является лишь знания персонала о своих обязанностях, но реально эти должностные инструкции нигде не прописаны (возможно, это может быть связано с постоянной сменной персонала, либо отпусками, либо повышением). Результат всего выше сказанного не заставит себя ждать.



предыдущая статья следующая статья

Cборник научных статей
«Россия на пути выхода из экономического кризиса»,
СПб.: Институт бизнеса и права, 2010
© Институт бизнеса и права с 1994 года