Институт бизнеса и права
Сборник научных трудов
Внимание!
При использовании материалов сборника ссылка на сайт и указание автора обязательно

 
новости
об институте
правила приёма
научная работа
      конференции
      СНО
часто задаваемые вопросы
форум
баннеры, игры, ссылки
Филиалы:

Нижневартовск
Череповец



Rambler's Top100  
 
 
 

designed by baranenko.com  

Powered by Sun

БАХАРЕВ С.В., РЫЖОВ Р.О., ТРУЩ Б.М.
Магистранты Института бизнеса и права, Санкт-Петербург, Россия

Комплексная реализация организационных методов как средство эффективного управления персоналом

1. Оценка персонала.

Залогом эффективного управления организацией является оценка ее персонала (личного состава). Главная задача оценки персонала (личного состава) - улучшение работы как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, организации в целом. Оценка осуществляется путем сравнения заданных стандартов работы и фактического ее исполнения. Если возникают существенные расхождения между этими параметрами, требуются корректирующие действия [125].

Выделяются три этапа оценки персонала: уточнение должностных обязанностей, оценка исполнения и обратная связь, обеспечивающая корректирующие действия.

Существуют разнообразные методы оценки персонала. Наиболее известные из них следующие: метод построения рейтинга; метод парного сравнения; метод принудительного распределения; метод критического инцидента. Наиболее точно оценить вклад каждого сотрудника или служащего и качество его работы позволяет метод управления по целям, который предполагает следующую последовательность шагов: постановка целей в масштабах организации и их обсуждение, формирование индивидуальных целей для каждого сотрудника или служащего, измерение результатов выполнения работы и обеспечение обратной связи.

В процессе оценки персонала менеджер часто сталкивается с трудностями, связанными, прежде всего с неизбежным субъективизмом и сопротивлением оценке со стороны персонала. При построении рейтинга исполнения отдельными сотрудниками возникает ряд проблем, таких как: неясные нормы, эффект ореола, центральная тенденция, мягкость или строгость, предубежденность. Для их преодоления необходимо подобрать лучший для конкретной ситуации метод, понимая, что не существует наилучших методов, а также обеспечить обучение руководителей процедуре проведения оценки [126].

Чаще оценку проводит непосредственный начальник сотрудника. Однако могут применяться и другие методы: оценки другими сотрудниками, командные оценки, оценочные комиссии, самооценки, оценки подчиненных.

Центральная часть оценки – проведение оценочного собеседования.

Существует три типа собеседований: «удовлетворительно - с продвижением», «удовлетворительно - без продвижения», «неудовлетворительно – корректируемое», каждое из которых предполагает разработку рекомендаций для аттестуемого сотрудника. Проведение собеседования требует тщательной подготовки и учета возможного сопротивления со стороны сотрудников проведению собеседования и оценки.

Завершается процедура оценки персонала составлением отчета, который должен включать оценку исполнения работником его должностных обязанностей в соответствии с принятыми критериями качества выполнения работы и содержать рекомендации по устранению недостатков и повышению квалификации.

2. Адаптация персонала, профессиональная пригодность.

Управление эффективностью работы сотрудников организации невозможно без учета объективных факторов, которые помогают или мешают работе персонала. К одному из важнейших факторов, который существенно увеличивает производственную отдачу сотрудников на рабочих местах, относится профессиональная пригодность. Она определяет степень предрасположенности и готовности человека к особым видам профессиональной деятельности и складывается из индивидуально – психологических характеристик личности и степени совпадения качеств человека и требований, предъявляемых рабочим местом к идеальному исполнителю.

Индивидуально–психологические особенности личности частично закладываются от рождения, а частично формируются в процессе жизнедеятельности человека. Когда психологические особенности человека максимально приближены к специфическим требованиям профессии, он имеет больше объективных предпосылок к качественному и успешному труду [127].

Другим набором факторов, который влияет на эффективность работы сотрудника, является специально организованное сопровождение сотрудника в процессе его вхождения в новую организацию или новую должность (адаптация и введение в курс дела). Адаптация помогает сотруднику при смене работы или места службы быстрее сориентироваться на новом месте, найти варианты наиболее успешного производственного (служебного) поведения, сформировать позитивные отношения с коллегами. Это снижает уровень внутренней напряженности, что позволяет высвобождать значительные психологические и энергетические ресурсы работника и направлять их на профессиональную деятельность. Не стоит забывать, что молодые специалисты, как специфическая категория рабочей силы на рынке труда, требуют особого отношения и внимания со стороны работодателя.

3. Повышение квалификации и обучение персонала.

Современные организации должны уделять много внимания поддержанию работоспособности своих сотрудников, выделяя для этих целей соответствующие средства. Отсутствие системы регулярного повышения квалификации и обучения сотрудников приводит к моральному устареванию и износу рабочей силы. Это означает, что имеющиеся трудовые ресурсы в силу плохой профессиональной подготовленности начинают отставать от современных технологий и более не способны работать на новейшем оборудовании. Это может привести к потере конкурентного преимущества и даже ликвидации организации.

Для того, чтобы поддержать уровень развития людских ресурсов на должной высоте, современные организации тратят от 10 до 30 процентов средств из бюджета, выделенного на персонал, на обучение и повышение квалификации.

Повышение квалификации осуществляется с помощью различных инструментов и бывает разным по длительности и глубине освоения материала. Плотность необходимого повышения квалификации неодинакова в разных отраслях. В наукоемких отраслях инженеры и специалисты должны проходить повышение квалификации не реже чем раз в полгода. В менее интенсивно развивающихся отраслях проводить обучение сотрудников можно реже.

В современной практике управления персоналом роль развития и обучения персонала значительно возросла. В этой области появились новейшие технологии, которые носят название «управление по компетенциям» и «управление знаниями» [128].

4.Планирование карьеры.

Понятие карьера имеет множество значений. Карьера – это прежде всего, успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности. Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью индивида.

Управление продвижением по службе является важным нематериальным стимулом, повышающим заинтересованность работников в результатах своего труда и степень приверженности организации. Планирование карьеры позволяет увязать цели работника, руководителей и организации, так как создает особые преимущества для каждой из этих категорий.

Существует несколько форм планирования карьеры, которые различаются по субъекту (организационное или индивидуальное); по границам (внутриорганизационное или сквозное); по времени (краткосрочное и горизонтальное). Всевозможные формы развития карьеры позволяют разрабатывать разнообразные варианты построения индивидуальных карьер для отдельных сотрудников [129].

Планирование и развитие карьеры находит отражение в построении карт карьерных перемещений сотрудников. Выделяют четыре основные модели развития карьеры, которые называют геометрией карьеры: «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье». Модели построения карьеры отражают ключевые схемы продвижения сотрудников внутри организации.

Применение различных форм планирования карьеры позволяют решать множество важнейших управленческих задач. Главные из них: снижение текучести кадров; воспитание уникальных специалистов; подготовка перспективного резерва на выдвижение; повышение удовлетворенности работников своим трудом, стимулирование инициативы, сплочение коллектива; оздоровление организационной культуры и улучшение психологической атмосферы.

5. Формирование резерва руководителей и специалистов.

Перемещение собственных сотрудников для заполнения вакантных руководящих должностей является наиболее предпочтительным методом, позволяющим осуществить замещение вакантных должностей подготовленными преемниками наиболее качественно и эффективно.

Система кадрового резерва состоит из трех основных этапов: планирование, формирование резерва и работа с резервистами, на каждом из которых проводится определенная работа для того, чтобы воспитать квалифицированных руководителей из внутренних кадровых резервов и затем, при освобождении вакантной должности, назначить резервистов, которые наиболее успешно прошли подготовку и соответствуют требованиям вакантной должности [130].

Правильный выбор методов и проведения оценки кандидатов в резерв, определение мероприятий подготовки резервистов, а так же оценка процесса подготовки работника, включенного в резерв, имеют очень важное значение. Кроме того, важно четко определить потребность в резерве в перспективе, а так же рассчитать оптимальный количественный состав резерва исходя из расстановки кадров в данный момент времени и прогнозируемых изменений в будущем.

Многие организации активно используют систему кадрового резерва для замещения руководящих должностей и осуществляют подготовку резервистов по специально разработанным для этого программа [131].

Выдвижение сотрудников (служащих) в резерв осуществляется на основе четкого набора критериев. При этом учитывается не только готовность сотрудника к новой роли, но и результаты его предыдущей деятельности, приверженность интересам организации, авторитет в коллективе и, наконец, желание самого сотрудника.

Выделяются три основные формы подготовки резервистов: индивидуальная подготовка под руководством наставника; стажировка в должности в своей или другой организации; повышение квалификации в зависимости от планируемой должности.

При этом следует учитывать, что попытка активизации только одного или нескольких из перечисленных методов не дадут искомого результата. Только комплексная реализация обозначенных методов на основе соответствующих методик может дать управленческий эффект, что, в свою очередь, выявит качество подготовки менеджеров различного уровня, осуществляющих организационно-управленческие процессы.



125. Синтин И.В. Опыт освоения нового выставочного пространства: выставка музейной коллекции в поезде в рекламных целях // Справочник руководителя учреждения культуры. - №9 – 2006. – С.72-76.
126. Доменик Купер, Тинлайн Гордон. Отбр и найм персонала. Технологии тестирования и оценки.,- М.: «Вершина», 2005
127. Филиппов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. – М.: 2004
128. Щекин Г.В. Социальная теория и кадровая политика. 3е-изд.- К.: МАУП, 2005
129. Чендлер С. Менеджер в бархатных перчатках. – СПб.: Фаир-Пресс, 2007
130. Румянцева Е.В. Как найти идеального сотрудника. – М.: «Вершина», 2006
131. Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. – М.: «Вершина», 2006



предыдущая статья следующая статья

Cборник научных статей
«Россия на пути выхода из экономического кризиса»,
СПб.: Институт бизнеса и права, 2010
© Институт бизнеса и права с 1994 года