Институт бизнеса и права
Сборник научных трудов
Внимание!
При использовании материалов сборника ссылка на сайт и указание автора обязательно

 
новости
об институте
правила приёма
научная работа
      конференции
      СНО
часто задаваемые вопросы
форум
баннеры, игры, ссылки
Филиалы:

Нижневартовск
Череповец



Rambler's Top100  
 
 
 

designed by baranenko.com  

Powered by Sun

РЕВИНА Е.А.
Магистрант Института бизнеса и права, Санкт-Петербург, Россия

Стартовые совещания по инновациям

Следует быть осторожным: подход, принятий для этапа инноваций, в большой степени зависит от заданных ожидаемых результатов. Пытаясь усовершенствовать процесс, участники совещаний должны быть уверены, что не ограничивают себя лишь решением текущих проблем процесса (если, конечно, это не является четко поставленной задачей). Изучение текущих проблем ограничивает кругозор мышления и сужает возможности инновации и перестройки процессов.

Формулировка вариантов на совещании с руководством задает тон отказу от этой ограниченности и инновационному направлению. Варианты инноваций нельзя основывать на состоянии, выработанном на этапе понимания, или на отдельных процессах.

Если вы намерены улучшить или перестроить процессы, важно формировать новые творческие идеи. Если даже предлагаемый результат – внедрение инноваций, творческий процесс нельзя ограничивать внутренними идеями, он должен также вбирать внешне идеи из различных отраслей и вполне радикальные мысли о структуре будущих процессов. Инновации подразумевают пристрастный пересмотр действующей парадигмы и мышление, выходящее за пределы принятого в данной отрасли.

Естественный вопрос: есть ли более целесообразный подход к процессу и его выполнению? Может оказаться полезным анализ слабых и сильных сторон. По крайней мере, он даст стартовую точку для начала обсуждений.

Наилучший подход, безусловно – практические совещания и обсуждения с бизнес-подразделением. Весьма продуктивным может оказаться использование опытным посредниками BPM [139] инновационных методов и творческого подхода. Наилучшие результаты достигаются на этапе инноваций при использовании внешних посредников со значительными познаниями и квалификации в области BPM. Причины приглашения таких посредников в том, что люди, привлеченные на заседания и занятые в изучаемой сфере, не отягощены «багажом». («Внешние» в данном случае означает либо посредников из самой организации, имеющих опыт BPM, но не работающих в сфере бизнеса, которую эти инновации затрагивают; либо посредников вне организации. В последнем случае полезен опыт из других отраслей). На практических совещаниях сначала следует сосредоточиться на формулировке комплекса идей. Не стоит увлекаться слишком детальной «фильтрацией» - это придет позже, нужно:

• охватить разнообразие идей, т.е. постараться сформулировать как можно больше идей (включая радикальные);
• охватить идеи креативного «правого полушария» мозга – включить способность мыслить комплексно и всесторонне;
• не допускать оценок – важно, чтобы ни посредник, ни участники совещаний не высказывали оценок идей, выдвигаемых на этой стадии; должна быть открытость ко всем выдвигаемым идеям;
• не создавать сложные модели процессов ради того, чтобы просто справиться с исключениями. Охватывать только главное направление, а с исключениями работать отдельно. Например, ипотечная компания смогла сократить время обработки 95% своих закладных с трех недель до трех минут, просто исключив из строгого общего процесса обработки 5% сделок, не вписывающихся в общую схему и требующих существенных дополнительных проверок.

Сначала следует провести «мозговой штурм» и накопить побольше идей. На дальнейших стадиях можно придти к «сходящимся» пригодным решениям. Окружение процесса может быть столь же важным, как и сам реальный «поток» процесса (или даже более важным). Это окружение включает: культуру, замеры производительности, мотивацию людей, наделение персонала полномочиями, бизнес – правил (свод правил ведения бизнеса), политику организации в различных сферах и т.п. Поэтому важно приспособить и настроить эти эталонные модели и практические методики к конкретным целям и обстоятельствам организации.

Может оказаться весьма затруднительно и очень рискованно просто скопировать «поток» процессов из лучшей практической методики, надеясь, что он автоматически выльется в успех для данной организации.

Завершив первый шаг, следует постараться свести идеи в группы и начать применять критерии оценки, разработанные и согласованные ранее. Здесь начинает применяться мышление «левым полушарием». По мере сужения диапазона идей и вариантов нужно формировать их общее принятие. Нужно принимать во внимание реалистичность вариантов, хотя бы на самом общем уровне. Один из основных задаваемых вопросов: «Каким образом эти идеи отвечают ожиданиям и потребностям заинтересованных сторон?» Дело в том, что необходимо всегда быть уверенным, что учтены идеи и варианты, высказанные на обсуждениях в фокусных группах внешних заинтересованных сторон. Очевидно, что эти идеи и варианты должны также решать задачи процессов, определенные на совещании с руководством.

При проведении практического совещания инноваций процессов может быть полезным вести журнал вопросов и возможностей для записи проблем, с которыми нужно разобраться, и возможностей, которые необходимо изучить. Этот журнал заполняется по протоколам совещаний. Количество итераций [140] или вариантов, разработанных для каждого процесса, зависит от сроков, ограничений и «широты» охвата, согласованных на совещаниях с руководством.

Временные рамки (перспективы), связанные с каждым сценарием перестройки процесса на этапе инноваций, должны были быть четко согласованны на совещании с руководством. Если выбранные перспективы трех и двенадцати месяцев, то участникам совещаний должны быть сотрудники из сферы бизнеса, владеющие детальным знанием процесса. Участниками совещаний по перестройке в более долгосрочной перспективе должны быть руководители высокого уровня, способные принимать стратегически ориентированные решения – например, об изменениях в ведении деловой деятельности, системах- приложениях, об исключении из рассматриваемых вариантов различных способов платежей, введении новых способов платежей, а также решении вопросов относительно использования организацией новых каналов продаж.

Практические совещания по инновациям часто существенно отличаются от совещаний этапа понимания, поскольку центр обсуждений переносится с регистрации текущего состояния (понимание) на творчество и инновации (этап инноваций). Это означает, что участники совещаний – в основном, менеджеры и лица, принимающие решения.

Каких результатов можно ожидать от совещаний инноваций? Конечно, это зависит от конкретной организации, но я приведу примеры получаемых итогов. Причина использования понятия «точек соприкосновения» заключалась в том, что сроки, отведенные для проведения семинаров, не позволяли уделить достаточно времени анализу метрик – далеко не идеальная ситуация. Однако потенциальное сокращение числа сотрудников, участвовавших в процессах, было впечатляющим. Хотя я понимаю, что измерение показателя «точек соприкосновения» необязательно перейдет в экономию времени и затрат организации, оно показывало значительное сокращение объема обработки транзакции сотрудниками благодаря устранению дублирования. Поскольку участвовавшие в процессах люди были высокооплачиваемыми профессионалами, затраты и клиентское обслуживание действительно кардинально улучшилось. [141]

Вывод. Анализ, не сопровождаемый подробными метриками, трудно защитить в бизнес-обосновании. Анализ «точек соприкосновения» показателен, но не достаточен для оправдания финансирования. Всегда настаивайте на достаточном для детального анализа метрик сроке.



139. Агеев В.Н., Шурыгин В.Н. Автоматизированные информационно-управляющие системы. - М.: МГУП, 2002. - 102 с
140. Business Process Management, BPM – это управленческая методика, включающая в себя идеологию и программное обеспечение управления. BPM рассматривает деятельность организации не с точки зрения функционального подхода, а как совокупность бизнес-процессов, выходящих за границы отдельных подразделений. Бизнес-процессы обеспечивают взаимодействие (людей, сервисов, подпроцессов) с помощью определенных бизнес-правил. При этом бизнес-процесс рассматривается как нечто постоянно изменяющееся. Управление бизнес-процессами, Джон Джестон, Йохан Нелис, Символ Санкт-Петербург – Москва 2008 стр.,511
141. Итерация (лат. iteratio — повторение) — это организация обработки данных, при которой действия повторяются многократно, не приводя при этом к вызовам самих себя.



предыдущая статья следующая статья

Cборник научных статей
«Россия на пути выхода из экономического кризиса»,
СПб.: Институт бизнеса и права, 2010
© Институт бизнеса и права с 1994 года