Институт бизнеса и права
Сборник научных трудов
Внимание!
При использовании материалов сборника ссылка на сайт и указание автора обязательно

 
новости
об институте
вступительное тестирование
научная работа
      конференции
      СНО
часто задаваемые вопросы
форум
баннеры, игры, ссылки
Филиалы:

Нижневартовск
Череповец



Rambler's Top100  
 
 
 
be number one  

designed by baranenko.com  

Powered by Sun

Логинова О.Б.
НОУ ВПО «Институт бизнеса и права»
Санкт-Петербург, Россия

Управление персоналом в условиях неопределенности

В настоящее время управленческие решения принимаются в обстановке высокой неопределенности, которая уже становится обыденностью. Одаренности, которая помогала справляться с работой «по наитию», особенно в условиях экономического кризиса уже недостаточно. Несомненно, способности важны, но нельзя забывать, что работа руководителя – это, в первую очередь, ремесло. Необходимо знать и грамотно использовать стандартные технические решения и приемы профессионального мышления.

Управление бизнесом в большинстве крупных российских компаний уже давно базируется на определенном инструментарии: процессный подход, система сбалансированных показателей, бюджетирование, экстремальные тренинги и т.п. Но можно ли с уверенностью сказать, что применение того или иного инструмента управления – это логичное и последовательное внедрение определенной технологии? Зачастую использование тех или иных инструментов управления продиктовано не столько потребностями компании, ее миссией, стратегией и организационной культурой, сколько влиянием «модных» в управленческой сфере тенденций. Метод, инструмент, подход – вторичны, они выбираются под определенную компанию, команду, организационную культуру. Компания не может быть модной в ущерб своей эффективности. Использование то одних, то других управленческих инструментов приведет к неоправданному снижению не только материальных, но, что самое опасное, моральных и интеллектуальных ресурсов организации. Непонимание между сотрудниками и администрацией, размывание имиджа компании в глазах потребителей – вот одни из основных, но не единственные последствия подобных «модных» увлечений.

Казалось бы, целесообразность использования зарекомендовавших себя технологий управления доказана временем. Однако, небольшие компании малого и среднего бизнеса зачастую вообще далеки от применения каких-либо управленческих инструментов. Руководство осуществляется с ориентиром на ближайшую перспективу, а проверенные временем технологии считаются дорогостоящими и бесполезными.

Предположим, что необходимость проведения организационных изменений очевидна, и руководство поставило перед собой цель улучшить существующую ситуацию с помощью внедрения новой стратегии управления. Всегда ли в центре внимания руководителя находится человеческий фактор? Ведь именно в этой области находятся основные ресурсы, влияющие на конечные результаты деятельности компании. Обширная литература и опыт практиков свидетельствуют о том, что именно с человеческим фактором связано множество проблем в процессе организационных изменений, поскольку сознание и поведение сотрудников компании изменить гораздо сложнее, чем технологии производства, оборудование или организационную структуру. В отечественной периодике тематика сопротивления персонала изменениям – одна из самых обсуждаемых, что свидетельствует о том, насколько актуален данный вопрос для российских руководителей.

Большинство теоретических моделей организационных изменений содержат конкретные практические рекомендации для достижения наилучшего результата. И многие из них, так или иначе, связаны с управлением персоналом в период изменений.

Если проследить логику базовых теоретических концепций организационных изменений, то можно выделить приоритетные задачи управления персоналом, соответствующие каждой из них.

Модель запланированных изменений85. В ее основе лежит популярная в организационной науке трехэтапная схема «размораживание – изменение - замораживание». При этом руководитель компании обладает достаточной властью для того, чтобы шаг за шагом реализовывать запланированные изменения. Автор данной модели (К.Левин) считает, что важной задачей на каждом из трех этапов управления изменениями является преодоление сопротивления персонала этим изменениям. И решать эту задачу предлагается с помощью разработки новой системы стимулирования и реорганизации полномочий, обязанностей и информационных потоков, таким образом, чтобы они способствовали закреплению нововведений на этапе «замораживания».

Модель жизненного цикла. В западной литературе в рамках этого подхода рассматривают стадии развития организации, т.е. периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. Например, по Л.Грейнеру86 предполагается, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Он рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода. Следовательно, по Л.Грейнеру, с практической точки зрения действия менеджмента, ведущие к росту компании, могут быть определены достаточно четко для каждого этапа развития. Так, например, на этапе развития через сотрудничество актуальным является развитие команд.

Модель прерванного равновесия. Е. Романелли и М.Ташман, в отличие от Л.Грейнера, считают, что исторической взаимосвязи между различными периодами эволюции нет, и революционный период является т.н. «пунктом отправления», из которого после всех внутренних потрясений компания может переместиться к любому новому состоянию87. Ташман и соавторы подробно описывают основные задачи команды лидеров в процессе каждого из двух типов организационных изменений (эволюции и революции). Однако, проанализировав указанные перечни действий в двух ситуациях, наши ученые обнаружили, что оба они являются вариантами «рецепта по Левину», т.е. мы возвращаемся к необходимости разработки новой системы стимулирования и реорганизации полномочий, обязанностей и информационных потоков88.

Модель развивающихся изменений. Для этой модели изменения в компании – это непрерывный процесс, в котором организации постоянно приводят себя в соответствие с непредсказуемой, многогранной и быстро изменяющейся средой89. Эта модель акцентирует внимание на реализации изменений «снизу-вверх» (в отличие, например, от модели запланированных изменений), открытости процесса изменений и непредсказуемости внешней среды. В данной модели задача руководителя состоит в создании в компании атмосферы свободного обмена идеями и их обсуждения. Следовательно, на первый план выходят две проблемы: во-первых, развитие персонала, причем в самом широком смысле этого термина – не обучение конкретным специфическим навыкам, а развитие общих знаний, концептуального мышления, психологический гибкости, готовности к постоянным изменениям; а во-вторых, выделение, отбор менеджеров готовых принять на себя роль лидера в подобных условиях.

Модель саморазвивающейся организации. В основе таких моделей лежит понимание организации как нелинейной динамической системы90. Изменение является неотъемлемой частью системы, т.е. изменение – это перманентное состояние организации; причем, процессы развития организации достаточно хаотичны, а при определенных условиях даже слабые воздействия могут привести к значительным изменениям. Таким образом, появляется новое понимание функции управления: культивирование изменчивости и непредсказуемости изменений. Значит, так же, как и в модели развивающихся изменений, приоритетной задачей становится развитие сотрудников до такого уровня, чтобы они могли работать в условиях неопределенности, генерировать новые идей, самостоятельно принимать решения.

Итак, проанализировав основные концепции организационных изменений, выделим все возможные приоритетные задачи управления персоналом:

• аттестация персонала;
• поиск лидеров внутри компании;
• выведение «лишних» сотрудников;
• поиск новых сотрудников извне;
• развитие внутренних коммуникаций;
• специфическое обучение;
• универсальное обучение;
• развитие команды;
• разработка новых систем вознаграждения;
• помощь в преодолении стресса.

Каждая из рассмотренных выше моделей предполагает, что существует единственный подход к управлению изменениями, который будет наиболее эффективным для любых организаций. Однако такой универсализм не соответствует реалиям современного бизнеса. Поэтому важным шагом в развитии теории организационных изменений стало появление так называемых ситуационных моделей, предполагающих, что в зависимости от целого ряда факторов могут быть эффективны различные подходы к управлению изменениями. Задача исследователей в рамках этих моделей – попытаться установить взаимосвязь между определенными независимыми факторами и наиболее эффективным подходом к изменениям. А если сконцентрировать внимание на управлении персоналом, то необходимо выявить решение какого набора вышеперечисленных приоритетных задач управления (ПЗУ) наиболее эффективно при комбинации тех или иных ситуационных факторах (КСФ).

В качестве ситуационных факторов могут выступать следующие критерии:

• степень необходимых (или планируемых) изменений (от незначительной корректировки до серьезной корпоративной трансформации);
• организационная структура;
• сила и направленность существующей организационной культуры;
• стиль руководства (от авторитарного до либерального);
• ситуация в отрасли;
• степень соответствия компании своей внешней среде;
• стадия развития компании в соответствии с жизненным циклом;
• национальность, численность персонала компании и т.д.

Так, например, по итогам исследования, проведенного Т.Е.Андреевой91, результаты анализа ситуационных факторов, при которых использовались наиболее результативные методики управления персоналом в период организационных изменений, выглядят следующим образом.

1. КСФ: внедрение новых технологий, выход на новые рынки, планируемые изменения организационной культуры, системы управления, состава персонала и функциональных систем - ПЗУ: специфическое обучение и развитие внутренних коммуникаций.

2. КСФ: Планируется изменение организационной структуры - ПЗУ: аттестация персонала, поиск новых сотрудников извне, поиск лидеров внутри компании.

3. КСФ: слабое соответствие отрасли, стадия развития – от зрелости и старше, планируемые изменения миссии и системы управления – ПЗУ: аттестация персонала, поиск новых сотрудников извне, развитие внутренних коммуникаций.

4. КСФ: в компаниях, занимающихся торговлей для бизнеса, планируемое изменение состава персонала – ПЗУ: аттестации персонала, выведение «лишних» сотрудников, универсальное обучение.

5. КСФ: в компаниях, занимающихся торговлей для бизнеса, внедрение новой технологии, выход на новые рынки, планируемое изменение состава персонала – ПЗУ: аттестация персонала, поиск лидеров внутри компании, развитие внутренних коммуникаций.

6. КСФ: изменение конъюнктуры рынка, планируемое изменение организационной структуры – ПЗУ: поиск новых сотрудников извне, поиск лидеров внутри компании, разработка новых систем вознаграждения.

Учитывая тот факт, что при проведении исследования в общей выборке из 59 организаций – компаний, наиболее удачно определивших ПЗУ, было немного – от 6 до 13%, данное исследование можно рассматривать как первый шаг в направлении построения ситуационной модели управления персоналом в период организационных изменений. Автор отмечает, что для выявления наиболее эффективных подходов к управлению при определенной комбинации ситуационных факторов необходимо провести эмпирическое исследование с более широким охватом компаний, так как на основе полученных данных сложно сделать четкие ситуационные предписания по поводу того, при каких условиях лучше использовать какой набор ПЗУ. Кроме того, ситуационных факторов в реальности множество и каждый из них в той или иной степени оказывает влияние на результативность выбранной «методики».

Следует подчеркнуть, что наиболее результативные «методики» не совпадают в чистом виде с рассмотренными нами моделями организационных изменений. Кроме того, можно выделить наиболее часто встречающиеся ПЗУ – это аттестация персонала и развитие внутренних коммуникаций. Таким образом, намечаются отправные точки любого рода внедрения нововведений.

И действительно, обратим внимание на печальную статистику современных методов управления (по результатам исследования Harris Interactive)92:

• только 37% сотрудников понимают, какую цель перед ними ставит их организация и каких результатов она хочет достичь;
• только каждый пятый сотрудник с энтузиазмом воспринимает цель организации, в которой работает, и понимает связь между своими обязанностями и заданиями своей команды или организации.

Рассчитывать на существенное повышение эффективности предпринимаемых действий можно, лишь реально изменив отношение людей к планируемым нововведениям. Чтобы внедряемые технологии управления принесли положительный результат, а приведенная выше статистика не явилась серьезной преградой на пути перемен, необходимо, по нашему мнению, организовать работу в соответствии со следующими этапами.

1 этап (предварительный). Активный анализ и оценка текущего положения дел.

Этот этап предполагает анализ ситуационных факторов (сил), которые подталкивают и способствуют переменам или, наоборот, их подавляют. Эти силы могут брать начало как внутри, так и вне организации, из поведения людей, основанного на их оценках, образе мышления, системе ценностей, или в системах и процессах, ресурсах, которые существуют и стимулируют способность организации к переменам в управлении.

Анализ предусматривает инвентаризацию движущих сил и сдерживающих факторов (ими могут быть люди, организационная культура, материальные средства, внешняя среда и т.д.). Особое внимание мы рекомендуем уделить тщательной диагностике культуры организации в совокупности всех ее компонентов. Это поможет прогнозированию «очагов сопротивления» (отдельных подразделений фирмы или отдельных работников) и планированию минимизации риска их негативной реакции. Организационная культура должна стать фундаментом для новых достижений, а не непреодолимым препятствием. Конечно, мы говорим о случаях, когда уже сложившаяся культура организации достаточно сильна и позитивна для компании. В противном случае, речь должна идти о глобальных внутрифирменных культурных изменениях. Хотя, необходимо отметить, что даже в этом случае неизбежны взаимовлияние культуры и внедряемых технологий управления.

2 этап. Аттестация персонала. Этот этап, кроме выполнения своей основной суммарной функции - повышения эффективности организации в целом посредством повышения квалификации ее работников, дополнительно будет способствовать решению двух задач: поиску лидеров внутри компании и выведению «лишних» сотрудников. Разработано и успешно применяется множество способов проведения аттестации: профессиональные тесты, анкеты, собеседования, оценка 360, анализ личных планов работ и соответствующих им отчетов и т.д. Но в любом случае, аттестацию нужно рассматривать как мероприятие, которое должно принести пользу всем участникам, а не как форму служебного контроля или дисциплинарную проверку работников.

3 этап. Совершенствование внутрифирменных коммуникаций. Улучшить систему коммуникации, сделать ее двунаправленной можно разными способами: с помощью продуманной системы обучения, использования современных IT технологий, круглых столов, «мозговых штурмов», коллективного проведения времени в неформальной обстановке и т.д. При этом важно не забывать, что самой эффективной формой коммуникации является откровенная беседа руководителя со своим подчиненным.

4 этап (проводится одновременно с 3 этапом). Вовлеченность каждого работника в процесс, предполагает ответственность, а ответственность влечет за собой изменение сознания. Человек, будучи вовлеченным в процесс, не останется безразличным к происходящему.

Для этого необходимо донести до сознания всех сотрудников, что дела фирмы действительно требуют улучшения, предложить им самим подумать о том, что реально можно было бы изменить; необходимо позволить им высказывать свое мнение «за» или «против». На этом этапе целесообразно провести внутрифирменные тренинги и семинары, на которых будут обсуждаться планируемые инновации. Причем, именно на четвертом этапе на первый план выступает не только специфическое обучение, но и так называемое «универсальное». Под универсальным обучением подразумевается обучение неспецифическим для конкретного рабочего места навыкам – например, смежным профессиональным навыкам, общекорпоративным знаниям и процессным навыкам, навыкам обучения, в том числе и самообучения.

Предложенные шаги позволят компании:

• - выбрать наиболее эффективную технологию управления бизнесом;
• - достичь положительной мотивации работников на планируемые изменения,
• - выстроить эффективное взаимодействие между сотрудниками,
• - поменять их отношение к работе и своей роли в организации на всех уровнях компании;
• -создать желаемое будущее, управляя развивающейся системой способной быстро и эффективно реагировать на непростые изменения внешней среды.



85. Lewin K. Field Theory in Social Sciences. Harper & Row: N.Y.,1951.
86. Грейнер Л.Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций. Вестник С.-Петербургского университета. Серия Менеджмент (4), 2002 - с.76-94.
87. Romanelli E., Tushmann M. Organizational transformation as punctuated equilibrium: An empirical test. Academy of Management Journal 37 (5), 1994. P. 1141-1166.
88. Андреева Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные. Российский журнал менеджмента, том 4, №2, 2006.с.27-28.
89. Weick K., Quinn R., Organizational change and development. Annual Review of Psychology 50, 1999. - p. 361-386.
90. Николис Г., Пригожин И. Познание сложного. Введение. - М.:Мир, 1990; Dolan S.L., Garsia S., Auerbach A. Understanding and managing chaos in organization. International Journal of Management,20(1), 2003.-p. 23-35.
91. Андреева Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные. Российский журнал менеджмента, том 4, №2, 2006.с.27-28.
92. www.harrisinteractive.com

предыдущая статья следующая статья

Cборник научных статей
«Социально-экономическое состояние России: пути выхода из кризиса»,
СПб.: Институт бизнеса и права, 2009
© Институт бизнеса и права с 1994 года