Институт бизнеса и права
Сборник научных трудов
Внимание!
При использовании материалов сборника ссылка на сайт и указание автора обязательно

 
новости
об институте
вступительное тестирование
научная работа
      конференции
      СНО
часто задаваемые вопросы
форум
баннеры, игры, ссылки
Филиалы:

Нижневартовск
Череповец

Маточкин Е.Л.
Директор по капитальному строительству ОАО энергетики и электрификации Ленэнерго,
аспирант Санкт-Петербургской академии управления и экономики
Научный руководитель - д.э.н., профессор Коваленко Б.Б.
Россия, Санкт-Петербург

Влияние экономического кризиса на процессы становления корпоративного управления в России

Сравнительно благоприятные экономические условия роста российской экономики способствовали и положительной динамике корпоративного управления. Благодаря этому российские корпорации вступили в новую фазу развития, когда стали реальностью условия для освоения передовой международной практики корпоративного управления и совершенствования методов ведения предпринимательской деятельности в крупных корпоративных организациях.

Важнейшим фактором использования передовых принципов корпоративного управления стала подготовка десятков российских компаний к проведению первичных публичных размещений акций. С одного-двух размещений до 49 за последние четыре года позволили привлечь более 50 млрд. долларов США для развития российских компаний3.

Привлечение значительных финансовых средств за счет новых акционеров обеспечило формирование рыночной стоимости компаний и рост их капитализации. Так, если в 2004 году капитализация фондового рынка России едва достигла 200 млрд. долларов США, то к началу 2008 года этот показатель превысил 1200 млрд. долларов США4.

Большое влияние на динамику тенденций корпоративного управления оказала сложившаяся структура собственности. Так, например, по данным опроса, в настоящее время более 80% компаний отличаются наличием одного акционера или консолидированной группы акционеров, являющихся держателем блокирующего пакета акций. Более 70% компаний имеют акционеров, которые владели более чем 50% акций5, а контролирующим акционерам принадлежит в среднем 58% акций6.

На основе высококонцентрированной собственности сложился легитимный контроль доминирующего собственника или устойчивой коалиции собственников. Сегодня 87% компаний отличаются подобным положением дел. Причем контролирующий акционер есть в 91% случаев7.

Следствием крайне высокой концентрации акционерной собственности и фактором упрочения позиций доминирующих собственников стало совмещение функций собственности и управления. Однако, в последние годы отделение собственников от управления становится необходимой предпосылкой профессионализации и повышения эффективности управленческой деятельности. В результате во многих компаниях активизировался переход к наемному менеджменту. Однако результаты исследований показали, что лишь в 29% обследованных компаний можно говорить о разделении функций8. Более значительные возможности контроля позволяет иметь совмещение функций собственника и менеджера. Таким образом, совмещение функций собственника и менеджера выступает основой власти контролирующего собственника.

Необходимо отметить, что в российских компаниях продолжаются активные процессы перераспределения собственности в условиях высокой концентрации капитала. В 30% компаний ежегодно изменяется до 4% акционерного капитала. Кроме того, наблюдаются изменения в характере перераспределения капитала. Так, характерной чертой стал переход к новым собственникам крупных пакетов акций, в том числе путём добровольной продажи. За этим, на наш взгляд, стоит стремление отдельных собственников покинуть бизнес, получив премию за контроль, не дожидаясь недружественного поглощения или проигрыша в конкурентной борьбе.

Полагаем необходимым отметить, что отделение собственности от исполнительного менеджмента сыграло важную роль в повышении эффективности функционирования органы управления компаниями в целом. Так, по данным опроса, наиболее влиятельным корпоративным органом для принятия ключевых решений в компаниях является совет директоров. Он значительно опередил собрание акционеров9.

На наш взгляд, именно при разделении функций собственника и менеджера меняется практика формирования и работы совета директоров. В среднем по составу совета при разделении функций половина голосов сосредоточена у представителей крупных внешних акционеров, при совмещении — почти 60% голосов находится у менеджмента вместе с рядовыми работниками10.

Необходимо отметить, что деятельность совета директоров зачастую является данью формальным нормам права. Об этом свидетельствуют не только факты сращивания совета с исполнительным менеджментом, но и стабильность его состава в течение многих лет. Согласно опросу, за последние пять лет, только в третьей части акционерных обществ, проведено существенное обновление состава совета директоров. Причем при разделении собственности и управления такие изменения затронули каждую вторую компанию, а при совмещении — только каждое четвертое.

В настоящее время темы, касающиеся конкретных результатов работы совета директоров, остаются наиболее закрытыми в корпоративном управлении. Несмотря на применение процедур, которые используются в лучших международных компаниях, структура совета директоров и его процедуры оцениваются как относительно слабые по международным меркам11. Российская корпоративная практика показала немало примеров, подтверждающих, что советы директоров зачастую были созданы для того, чтобы получить возможность привлечения внешних инвестиций из международных источников. Такое положение советы директоров возможно и дальше занимали бы в российской корпоративной практике. Но экономический кризис, может существенно изменить ситуацию.

На наш взгляд, в условиях кризиса собственники российских компаний должны обратить внимание на совет директоров как на орган корпоративного стратегического управления. В связи с этим, в условиях кризиса, совет директоров просто обязан пересмотреть реализуемые компанией инвестиционные проекты и определить целевые ориентиры развития компании, дать менеджменту возможность работать на достижение поставленных целей.

Работа над стратегией компании в условиях кризиса не должна прекращаться, поскольку теперь еще более важно понимать в каком направлении следует продолжать развитие компании.

Важнейшая роль совета директоров в условиях кризиса может заключаться в управление рисками. Относится к этому необходимо как к серьезному инструменту управления устойчивостью компании. Кроме того, следует соблюдать баланс темпов роста компании и изменений управления рисками. Необходимо обеспечить сбалансированность таких показателей как “продолжительность окупаемости инвестиций” и “средний срок кредитного портфеля”. Большое значение мы придаём необходимости иметь возможность быстрой критической оценки портфеля инвестиционных проектов и определения порядка действий по самому пессимистическому сценарию, не жертвуя при этом фундаментальными интересами и приоритетами акционеров компании и инвесторов. Важно фундаментально пересмотреть инвестиционные проекты и стартовать только те из них, которые после кризиса позволят компании сохранить и укрепить свое положение на рынке.

Однако даже при выполнении всех приведённых нами мер, российские корпорации в глобальном масштабе могут не получить преимуществ, необходимых для поддержания высокой динамики в условиях кризиса. Барьером, препятствующим этой динамике, может стать профессиональное качество состава совета директоров.

Представляется, что в условиях кризиса конкурентное преимущество получат те компании, которые смогут подтвердить перед инвесторами высокое качество корпоративного управления. Дело в том, что в кризис хорошее качество корпоративного управления позволяет получить не только более высокую оценку уровня кредитоспособности от рейтингового агентства, но и, на фоне снижающихся фундаментальных показателей бизнеса, выделить данную компанию среди прочих, привлечь к ней внимание инвесторов и, следовательно, дать ей конкурентное преимущество».

Проблемы кредитоспособности российских компаний с точки зрения иностранных кредиторов и качество корпоративного управления, в частности, составов советов директоров, неразрывно связаны. Россия в данном вопросе хоть и проделала несколько шагов вперед, все еще значительно отстает от примеров наилучшей корпоративной практики. В первую очередь, это относится к качеству директоров и советов директоров. В России, даже из числа крупнейших компаний нет ни одного реального, а не бутафорского совета директоров. А в условиях кризиса зарубежные инвесторы будут направлять деньги только в прозрачные российские компании, которых единицы. Именно поэтому для российских компаний становится крайне необходимой и важной задача укрепления корпоративного управления, в том числе через создание в советах директоров баланса между независимыми директорами и исполнительными директорами, и таким образом последовательное проведение в жизнь концепции независимости и эффективности совета директоров.



3. Потанин В. Некоторые итоги в начале пути // Коммерсант №90 от 28.05.2008.
4. Там же
5. Долгопятова Т.Г., Уварова О.М. Эмпирический анализ организации корпоративного контроля в российских компаниях. — М.: ГУ ВШЭ, 2007.
6. Национальный доклад по корпоративному управлению // Национальный совет по корпоративному управлению. М.: 2008.
7. Долгопятова Т. Три столпа для кресла управляющего // // Коммерсант №90 от 28.05.2008.
8. Галабурда Г.С., Коваленко Б.Б. Корпоративное управление: факторы формирования и особенности российской модели, - СПб.: Санкт-Петербургская академия управления и экономики, 2008.
9. Долгопятова Т.Г., Уварова О.М. Эмпирический анализ организации корпоративного контроля в российских компаниях. — М.: ГУ ВШЭ, 2007.
10. Галабурда Г.С., Коваленко Б.Б. Корпоративное управление: факторы формирования и особенности российской модели, - СПб.: Санкт-Петербургская академия управления и экономики, 2008.
11. Национальный доклад по корпоративному управлению о развитии института совета директоров // Коммерсант №90 от 28.05.2008.

предыдущая статья следующая статья

Cборник научных статей
«Социально-экономическое состояние России: пути выхода из кризиса»,
СПб.: Институт бизнеса и права, 2009
© Институт бизнеса и права с 1994 года




Rambler's Top100  
 
 
 
be number one  

designed by baranenko.com  

Powered by Sun