Институт бизнеса и права
Сборник научных трудов
Внимание!
При использовании материалов сборника ссылка на сайт и указание автора обязательно

 
новости
об институте
правила приёма
научная работа
      конференции
      СНО
часто задаваемые вопросы
форум
баннеры, статьи, ссылки
Филиалы:

Нижневартовск
Череповец



Rambler's Top100  
 
 
 


designed by baranenko.com  

Powered by Sun

Логинова О.Б. Диагностика организационной культуры предприятий сферы услуг

Санкт-Петербург, НОУ ВПО «Институт бизнеса и права»

В современном обществе сфера услуг, удовлетворяя широкий спектр общественных и индивидуальных потребностей, способствует эффективному развитию экономических и социальных отношений. Как показывает практика, управление предприятием в сфере услуг, является сложным и комплексным процессом. Рыночный успех любой организации в сфере услуг определяется эффективностью управления мощностью, организацией бизнес-процессов, эффективным использованием человеческого капитала. Современные предприятия, функционирующие в условиях динамично меняющейся внешней среды, встают перед необходимостью овладения современными методами ведения бизнеса. Высокая клиентоориентированность предприятий сферы услуг требует использования возможностей такого фактора как организационная культура.

Для того чтобы эффективно управлять организационной культурой предприятия в сфере услуг, руководству компаний необходимо владеть целым набором методов и инструментов ее исследования, формирования и развития, иметь представление о типах организационных культур, о ее роли в процессе функционирования предприятия.

Организационная культура – явление многогранное и поэтому может быть классифицирована по целому ряду признаков или по их различным комбинациям.

На наш взгляд, одной из наиболее интересных, с точки зрения применения в сфере услуг, является типология, предложенная М.Марк и К.Пирсон. 

В книге “Герой и бунтарь” [2] авторы предлагают взглянуть на организационную культуру через призму потребностей человека, выраженных в ярких подсознательных образах – базовых архетипах. Их типология основана на идеи швейцарского психолога и психиатра К.Г.Юнга. Поскольку архетипы являются неотъемлемой частью человеческого подсознания, естественно, что они присутствуют в деятельности каждой организации, «курируя» свои профильные функции. Те или другие архетипы более выражены в культуре организации, что является основанием для формирования особого управленческого стиля.

М. Марк и К.Пирсон  выделяют 12 архетипов, которые группируются двумя различными способами:

- по этапам развития индивидуальностей, групп и организаций: подготовка, путь, возвращение;

- на основе достижения баланса фундаментальных мотивационных категорий: стабильность, принадлежность, достижение и самореализация.

Рассмотрим более подробно второй способ группировки архетипов, предложенный авторами. Во  многом он основан на известной иерархии потребностей А.Маслоу. Марк и Пирсон относят каждый из архетипов к определенной категории потребностей:

- стабильность и контроль (Творец, Заботливый, Правитель);

- принадлежность и обладание (Шут, Славный малый, Любовник);

- риск и мастерство (Герой, Бунтарь, Маг);

- независимость и самореализация (Простодушный, Искатель, Мудрец).

Приведем краткую характеристику, предложенную авторами в контексте организации для каждого архетипа.

«Простодушный» - к таким компаниям относятся в основном мелкие частные магазины, небольшие семейные фирмы, а так же компании, сознательно и бескорыстно посвятившие себя проповедованию простых и понятных ценностей, например, McDonald’s. Основные черты – предсказуемость и определенность.

«Искатель» - такие организации ценят индивидуальность, не придают особого значения правилам и иерархическому принципу принятия решений, стремятся обеспечивать равенство возможностей, насколько это осуществимо. Основные ценности: независимость, самоуправление, новаторство. Пример – компания Rockport Shoes.

«Мудрец» - это преимущественно университеты, исследовательские лаборатории, консультационные фирмы и компании, представляющие себя как образовательные системы. Постоянное обучение, исследование и планирование – вот на что делается упор в подобных организациях. Свобода мнений гарантирована, качество рассматривается как результат компетентности работников.  Преобладает децентрализованная структура с упором на повышение квалификации, а не на контроль. Пример – банковская организация VISA,  Interface.

«Герой» - такие организации или преданы великому делу, или помогают своим клиентам и работникам «стать тем, кем вы можете быть». Они пронизаны духом предпринимательства и требуют непрерывного роста. Ценятся - жесткость, принципиальность, высокая продуктивность. В успешных «героических» организациях сотрудники глубоко мотивированы и заряжены энергией,  люди разделяют чувство гордости оттого, что принимают участие в победных операциях, и в своей деятельности они искренне преданы качеству работы. Пример – почтовая служба FedEx.

«Бунтарь». Основное принципы работы подобных организаций – «творческие и страстные люди могут изменить мир к лучшему» и «думай иначе». Свободомыслие, вольнолюбие и опровержение неписанных правил – вот основные ценности «бунтарских» компаний. Пример – Harley-Davidson, Apple.

«Маг» - подобные организации используют передовые технологии в области управления сознанием, коммуникации и схемы организационной структуры. Двигателем «магических» организаций являются – видение, поиск консенсуса относительно базовых ценностей и достижения желаемого результата, а затем выработка максимально гибких способов для достижения намеченных целей. Работники, как правило, высоко мотивированы, т.к. гордятся тем, что ежедневно творят чудеса. Пример – Lucent Technologies, New Age.

«Славный малый» - организационная культура таких компаний делает акцент на чувстве групповой идентичности. Глубокая вера в важность каждого человека и неприязнь к демонстрации каких-либо различий между людьми – вот основные принципы, проповедуемые Славным малым. В благополучных организациях такого типа царит сильный дух товарищества, общность целей и атмосфера радости. Пример – дочерняя General Motors компания Saturn.

«Любовник». В организациях этот архетип проповедует товарищеские отношения, приверженность к красивой обстановке и вниманию к сфере чувств в рабочей жизни. Как правило, работники на самом деле любят друг друга, а также с особой страстью относятся к ценностям организации, ее видению и продукции. Решения принимаются неторопливо, приветствуется достижение консенсуса и, как только он достигнут, все начинают действовать в едином порыве, чтобы осуществить принятый план. Пример – компании Hewlett Packard и производитель макаронных изделий Barilla.

«Шут». Основная цель этих организаций – сиюминутная радость существования «здесь и сейчас», получение максимального удовольствия, а неписанное правило: желание играть является сильным мотивирующим фактором для сотрудников. М.Марк и К.Пирсон подчеркивают, что независимо от того, какой архетип господствует в организации, именно Шут питает в них дух инноваций, разрушая традиционные рамки мышления [2, c.191]. Пример – Frisbees, Burger King, Ben and Jerry’s.

«Заботливый». Основная цель «заботливых» организаций – помогать окружающим, не только обслуживая их, но и предвосхищая их потребности и предпочтения. Часто это некоммерческие предприятия, имеющие отношение к благотворительности, юриспруденции или здравоохранению. Забота раскрывается не только в выражении дружеского участия или теплой улыбке, но и в высоких стандартах качества и обеспечении высокого уровня безопасности.

«Творец». Прототипом организационной культуры Творца является коллектив художников. Для таких компаний характерна жажда простора и минимума контроля со стороны. Взаимное уважение обусловлено коллективным соглашением о важности творческого процесса. Долгосрочное качество ценится выше, чем максимальное увеличение объема продаж. Эти организации, в основном,  встречаются в сфере искусства, дизайна, маркетинга и т.п., то есть там, где необходимо высокая степень воображения.

«Правитель». Организации-«Правители» характеризуются иерархической структурой, в рамках которой четко определены властные отношения. Страх ошибиться приводит к тому, что решения проходят долгий путь одобрения на всех инстанциях до самых верхних этажей служебной лестницы. Большое количество различных инструкций и предписаний так же служит способом избежать ошибок и провалов. Такие организации стабильны и упорядочены, но достаточно неповоротливы, в них отсутствует гибкость и инновационность. Примером могут служить банки, страховые компании, правительственные учреждения.

Понимание архетипов руководителя и организационной культуры позволяет найти индивидуальный путь успеха на рынке. Необходимо подчеркнуть, что обычно, как в  культуре организации, так и в характере руководителя доминирует несколько архетипов, формируя особенный набор корпоративных ценностей и стиль управления. Роль лидера компании особенно важной становится в условиях кризиса и возрастающей конкуренции. Адекватность действий руководителя компании во многом зависит от соответствия собственных «сильных» архетипов - архетипам организации и запросам потребителей, так как определенный архетип организации «притягивает» и соответствующий ведущий архетип потребителя.

Типология М.Марк и К. Пирсон позволила нам предпринять попытку разработки инструментария для анализа профиля реального потребителя и диагностики организационной культуры глазами потребителя.

Рис. 1. Схематичное изображение архетипов К.Пирсон, разработанное на основе изображения, предложенного Дж. Ховард-Спинк [2, c.10].

 Пространство базовых архетипов образовано осями:

- «Принадлежность и удовольствие» и «Независимость и реализация»;

- «Стабильность и контроль» и «Риск и мастерство».

На наш взгляд, при некотором допущении эти направления хорошо согласуются с двумя группами критериев, выделенными К.Камероном и Р.Куинном в широко используемой методике OCAI [1]:

- «Внутренний контроль и интеграция» и «Внешнее позиционирование и дифференциация»

- «Стабильность и контроль» и «гибкость и индивидуальность»

А, значит, появляется возможность разработать инструментарий для оценки организационной культуры потребителем, результаты использования которого позволят соотнести полученные данные с данными, полученными по методике OCAI. Кроме того, актуальность разработки подобного инструментария продиктована необходимостью учитывать психологическую составляющую взаимодействия «клиент-работник» при построении типа организационной культуры предприятия сферы услуг с учетом его высокой клиентоориентированности.

При сравнении типов организационной культуры и групп архетипов, описанных М.Марк и К. Пирсон, последние  распределяются следующим образом, отражая основные ценности того или иного типа культуры:

- клановая культура представлена архетипами: Славный малый, Любовник и Шут;

- иерархическая культура: Заботливый, Правитель, Творец;

- адхократическая культура:  Простодушный, Мудрец, Искатель;

- рыночная культура: Герой, Волшебник, Бунтарь.

По аналогии с инструментарием К.Камерона и Р. Куинна и, учитывая ведущие ценности каждого из 12 архетипов, сформулируем альтернативы соответствующей анкеты для потребителя. Такую анкету можно будет включать разделом в классический опросник, который предприятия сферы услуг, как правило, предлагают своим клиентам для оценки качества обслуживания.

Результаты обработки полученных данных позволят руководству:

- соотнести существующий (предпочтительный) профиль организационной культуры с видением компании глазами потребителя;

- определить ведущий (ведущие) архетип (ы) постоянного клиента;

- изучив базовые ценности ведущего архетипа потребителя, выявить ценности компании, подлежащие формированию (поддержанию) или угнетению для того, чтобы наиболее полно удовлетворять запросы своих клиентов.

Список использованных источников

1. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2001. – 206 с.

2. Марк М., Пирсон К. Герой и бунтарь. Создание бренда с помощью архетипа.– СПб.: Питер, 2005. – 335 с.

Управление негосударственным учреждением начального профессионального образования: опыт социологического анализа Проблемы внутренего предпринимательства на примере мотивационного менеджмента

Cборник научных статей
«Проблемы взаимодействия хозяйствующих субъектов реального сектора экономики России: финансово-экономический социально-политический, правовой и гуманитарный аспекты»,
СПб.: Институт бизнеса и права, 2011
© Институт бизнеса и права с 1994 года