Институт бизнеса и права
Сборник научных трудов
Внимание!
При использовании материалов сборника ссылка на сайт и указание автора обязательно

 
новости
об институте
правила приёма
научная работа
      конференции
      СНО
часто задаваемые вопросы
форум
баннеры, статьи, ссылки
Филиалы:

Нижневартовск
Череповец



Rambler's Top100  
 
 
 


designed by baranenko.com  

Powered by Sun

Кизян Н.Г.1, Логинова О.Б.2 Формирование организационной культуры как фактор развития предприятия в сфере услуг

1Кандидат экономических наук, доцент,

Санкт-Петербургский государственный университет,

2ст. преподаватель, Институт бизнеса и права, Санкт-Петербург

Переход России к рыночным отношениям, формирование новой структуры собственности, выход на международные рынки и предстоящее вступление во  Всемирную торговую организацию (ВТО) неизбежно ведет к изменению и усовершенствованию традиционных систем управления, поиску новых внутренних ресурсов, где определяющую роль может играть уровень организационной культуры.

Феномен организационной культуры, относительно хорошо изученный на крупных предприятиях и в корпорациях за рубежом, практически не исследован на предприятиях в России, в том числе и в сфере услуг. Развитие сферы услуг – один из важных аспектов обеспечения благосостояния и процветания большинства населения нашей страны. Обеспечение людей рабочими местами, гибкие графики, дестандартизация продукции, здоровая конкуренция - главные, но далеко не последние преимущества современных предприятий сферы услуг.

Поэтому представляют интерес исследования, позволяющие выявить характер зависимости эффективности деятельности предприятия сферы услуг от сложившейся организационной культуры.

Исследование, проведенное на предприятиях сферы услуг в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, выявило, что существует три группы предприятий в зависимости от уровня развития организационной культуры.

На предприятиях первой группы респонденты отметили яркие внешние признаки наличия организационной культуры, среди которых, фирменный стиль и лозунг, легенды о деятельности организации и ее основателях, специфические обряды и традиции. На организационном уровне у этих предприятий наблюдается практически полное соответствие декларируемой и реальной культур. Большое внимание уделяется развитию персонала и адаптации новых сотрудников. Как правило, существует специальный отдел по развитию персонала или  разработана программа по повышению квалификации, подготовки и переподготовки кадров (85%). Разработана многоплановая система материального и нематериального стимулирования. В большинстве организаций этой группы существуют специфические методы стимулирования, такие как доски почета, наградные знаки, грамоты, отдых за счет компании, дополнительные льготы и т.д.(61%). 

На предприятиях второй группы выявлено несоответствие реальной и декларируемой культур. Положения, изложенные в организационно-правовых документах, существуют только на бумаге. По результатам анкетирования 65 % опрошенных этой группы отметили, что не все сотрудники в любых ситуациях четко следуют организационно-правовым документам их организации. Документационное обеспечение управления осуществляется с нарушением законодательства и установленных норм в работе с документированной информацией. 44% указали на отсутствие номенклатуры дел и на серьезные нарушения при работе с документами, в том числе и с документами по личному составу.

На предприятиях третьей группы:

 - 67% респондентов отметили почти полное отсутствие внешних признаков организационной культуры;

 - 72% указали на то, что развитие персонала руководством не поощряется и 91% опрошенных основной причиной конфликта с руководством считает невозможность профессионального и карьерного роста;

 - 76% отметили отсутствие эффективной системы оплаты труда и нематериального стимулирования, а 31% считают, что уровень их заработной платы зависит от «личной преданности» руководителю;

 - 85% указали на некомпетентность своего руководителя и 25% считают, что именно он занимает данную должность потому, что является родственником или близким другом собственников организации;

 - 68% считают, что не все сотрудники организации в любых ситуациях четко следуют организационно-правовым документам;

  - 59% респондентов предприятий этой группы не имеют представления о миссии своей организации.

Таким образом,  нами выявлена достоверная связь эффективности деятельности предприятий сферы услуг и уровня развития организационной культуры. Наблюдается прямая зависимость благополучия предприятия от силы и положительной направленности его культуры.  Более того, можно сделать вывод о том, что наибольшая сила этой зависимости наблюдается на втором, организационном уровне.  Указанная зависимость может быть положена в основу предложений по усовершенствованию работы предприятий сферы услуг. В частности, рекомендуется уделить внимание показателям организационного уровня, таким как, политика предприятия в области повышения квалификации персонала, система материальных и нематериальных методов стимулирования труда, соответствие организационно-правовых документов и правил поведения реальному положению дел на предприятии.

Кроме того, как показало исследование, наиболее остро зависимость между силой организационной культуры и конкурентоспособностью предприятия, качеством предоставляемых услуг наблюдается на предприятиях гостинично-ресторанного бизнеса. То есть там, где клиентоориентированность является одним из основных факторов успеха предприятия.

Как показало исследование и диагностика организационных культур успешных компаний Санкт-Петербурга, для предприятий сферы услуг наиболее предпочтительной является дивотидлистская культура.

    Усиление черт дивотидлистской культуры предполагает:

- больше полномочий наемным работникам;

- больше участия и вовлечения их в бизнес;

- больше общения с вертикальными уровнями управления;

- в большей мере проникнутый заботой моральный климат;

- в большей мере сосредоточение внимания на обучении и развитии персонала;

- более ощутимое признание заслуг работников.

Усиление черт дивотидлистской культуры не предполагает:

- жесткой конкурентной борьбы персонала;

- «недосягаемости» руководства для сотрудников;

- подчеркнутой «обходительности» и равнодушия в общении;

- «двойных стандартов» для персонала и потребителей;

- расслабленности и терпимости к посредственности.

Однако необходимо уделять внимание и поддержанию эффективных для организаций сферы услуг черт триумфистской, оделинистской и новелтистской направленности. Для этого следует обеспечивать поддержание следующих факторов:

- продолжение стремления к превосходству и росту конкурентоспособности;

- менее близорукое осмысление целей;

- отсутствие уменьшения напряжения в показателях деятельности;

- отсутствие снижения внимания к потребителям;

- четкое соблюдение стандартов обслуживания и качества предоставляемых услуг;

- энергичность и креативность работников.

Одними из важных методов формирования организационной культуры в сфере услуг являются поведение руководителя и поведение ключевых фигур. Безусловно, руководитель предприятия сферы услуг должен быть эталоном, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, которое предполагается развить у подчиненных.

Следующим методом является применение заявлений, призывов и деклараций руководства. Они должны иметь целью не только развитие в сотрудниках чувства гордости за предприятие, но и уполномочивать их принимать самостоятельные решения. В сфере услуг то, как руководство оценит поведение своего персонала в нестандартной ситуации, может очень сильно повлиять на желание работника проявлять инициативу в дальнейшем. Таким образом, эти методы могут помочь снижению негативного влияния такой характеристики услуги как непостоянство качества.

Одним из методов, оказывающих существенное влияние на формирование и развитие организационной культуры предприятия, является отбор персонала.

Учитывая тот факт, что в сфере услуг для успешной работы очень важно сохранение и поддержание командного духа и сплоченности коллектива, можно предположить, что внутренний рынок предпочти­тельнее при наборе персонала на предприятиях сферы услуг. Так как для работы многих предприятий сферы услуг характерна сезонность, мы предполагаем, что необходимо формирование баз данных как самопроявившихся кандидатов, так и найденных службой управления человеческими ресурсами, которые будут наиболее полно соответствовать организационной культуре данной гостиницы.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно и четко сформулировать качества работника, необходимые для данного вида деятельности. Кроме того, необходимо заострять внимание на таких этапах и методах отбора кадров как предварительная отборочная беседа, стрессовое интервью и тестирование.

Следующим важным аспектом управления организационной культурой является разработка системы обучения и развития персонала. При составлении программ обучения и развития мы предлагаем руководству предприятия сферы услуг обращать внимание на следующие методы обучения: производственный инструктаж, ротация, «кейс-стади», деловые игры.

Следующим методом управления организационной культурой является разработка и внедрение системы стимулирования и мотивации. В сфере услуг необходимо уделять внимание таким потребностям персонала как вовлеченность в трудовой процесс, принадлежность к высококлассной команде, возможность проявлять инициативу. Для этого необходимо отдавать предпочтение таким методам обеспечения удовлетворенности трудом как ротация и обогащение труда.

Важными методом стимулирования и развития организационной культуры в сфере услуг являются программы признания заслуг работников. Процесс признания в сфере услуг будет эффективным, если решаются шесть следующих основных задач.

1. Признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, с целью дальнейшего стимулирования их творческой активности.

2. Демонстрация отношения организации к высоким результатам труда.

3. Извлечение из процесса признания максимального эффекта путем популяризации результатов труда отдельных работников, получивших признание.

4. Применение различных форм признания заслуг сотрудников.

5. Поднятие морального состояния через соответствующую форму признания.

6. Обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Аттестация персонала как метод развития организационной культуры позволяет произвести комплексную оценку личности, квалификации и деятельности. Сравнение деловых качеств разных сотрудников подразделений в целом является основанием для принятия управленческих решений, таких, как заполнение вакантных управленческих позиций, сокращение кадрового состава компании, совершенствование процедуры подбора персонала, формирование кадрового резерва и т.п. Кроме того, анализ качества персонала поможет оценить эффективность имеющейся организационной культуры и системы управления в целом, т.е. данный метод целесообразно использовать и на первом – исследовательском этапе.

Важными методами формирования и развития организационной культуры в сфере услуг также являются широкое внедрение корпоративной символики и формирование традиций, ритуалов, мифов и легенд.

В результате применения данных методов на предприятии сферы услуг будет сформирована сильная, высокая организационная культура, что в свою очередь приведет к повышению качества услуг и росту эффективности предприятия.

Клиентела как негативный тип управленческой команды Управление негосударственным учреждением начального профессионального образования: опыт социологического анализа

Cборник научных статей
«Проблемы взаимодействия хозяйствующих субъектов реального сектора экономики России: финансово-экономический социально-политический, правовой и гуманитарный аспекты»,
СПб.: Институт бизнеса и права, 2011
© Институт бизнеса и права с 1994 года