Институт бизнеса и права
Сборник научных трудов
Внимание!
При использовании материалов сборника ссылка на сайт и указание автора обязательно

 
новости
об институте
правила приёма
научная работа
      конференции
      СНО
часто задаваемые вопросы
форум
баннеры, статьи, ссылки
Филиалы:

Нижневартовск
Череповец



Rambler's Top100  
 
 
 


designed by baranenko.com  

Powered by Sun

Кожевникова С.Ю. Использование возможностей клиентского менеджмента для формирования стратегии развития предпринимательских структур в сфере услуг питания

Кандидат экономических наук, доцент

Санкт-Петербург, СПбГИЭУ (ИНЖЭКОН)

Конкурентоспособность услуг питания обыватель оценивает с точки зрения своих потребностей и полноты их удовлетворения. Сегодня рынок услуг общественного питания способен удовлетворить разнообразные потребности: как те, которые традиционно принято считать основными, так и дополнительные. Среди основных потребностей, удовлетворяемых услугами общественного питания, выделим: - физиологические (энергетические; пластические, т.е. в биологически активных веществах; в воде; гигиенические, т.е. во внутренней безопасности); - психические (органолептические; потребность в психотропных средствах, т.е. алкоголе, табаке и т.п.). К дополнительным  потребностям человека (прежде всего в городской среде обитания), удовлетворяемым услугами заведений питания, можно отнести: - развлекательные (эстетические, эргономические, потребность в общении); - социальные (престижные, в высвобождаемом времени, во внешней безопасности, технологические, информационно-образовательные, духовные, инновационные и т.д.).

Исходя из приоритетности основных или дополнительных потребностей, в тех или иных жизненных ситуациях требующих удовлетворения, клиент откликается на соответствующие предложения на рынке услуг питания, отыскивая нужные ему в соответствующих структурных сегментах рынка общественного питания. Согласно наиболее часто употребляемой в специализированной литературе по ресторанному рынку классификации предприятий общественного питания сегодня всё настойчивее выделяют следующие сегменты (по уровню среднего чека, ассортиментной полноте и номенклатуре предоставляемых услуг): street-food - мобильные точки-киоски, QSR (quick service restaurants) - рестораны быстрого обслуживания, fast casual - рестораны столового типа, casual dining - демократичные и fine dining - элитные рестораны. [3] Движение потребительского интереса по этой цепочке соответствует всё более явному перенесению акцента получаемых потребителем выгод от заведения питания с основных потребностей на дополнительные, называемые иначе «ценностями» потребителя. При этом конкурентоспособность предприятия питания, занимающего определенную долю ресторанного рынка, всё время проверяется на способность выдержать сравнение не только со схожими предложениями других предприятий общественного питания (согласно классификации из ГОСТ Р 50762-2007) в выделенном сегменте рынка, но и с предприятиями розничной торговой сети, формирующими огромные торговые ассортиментные матрицы продукции предприятий пищевой промышленности (предлагающих широкий ассортимент полуфабрикатов глубокой заморозки, полуфабрикатов быстрого приготовления, консервированной продукции, гастрономии), а также производящими и  реализующими продукцию в отделах кулинарии (в частности, в сетевом ритейле). Поэтому вопросы выбора грамотной эффективной стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятий питания являются весьма актуальными.

Майкл Портер в своё время обозначил в качестве ориентиров два основных способа формирования конкурентного преимущества: 1) лидерство по издержкам; 2) преимущество за счет дифференциации. Предпринимательские структуры на рынке услуг питания стремятся к достижению предпринимательского успеха, используя и тот, и другой подход. Однако большие потенциальные возможности для построения бизнеса на рынке услуг питания объективно связывают с опорой на  дифференциацию, т.е. с выбором «концепции» заведения. Основные вопросы дифференциации одновременно являются фундаментальными вопросами стратегии бизнеса: кто является нашими покупателями; каким образом мы создаем для них потребительскую ценность с уникальными характеристиками; каким образом мы можем делать это эффективнее, чем наши конкуренты и т.д.

Для успешного применения стратегии дифференцирования необходимо посмотреть глазами потребителя на формируемые для него предложения. Таким образом, залогом  успешного дифференцирования является понимание ожиданий и запросов потребителей, а также способность предпринимательской структуры «донести» до сведения потребителя ценности «концепции» (идеи) предложения: гастрономической концепции, культурной идеи, развлекательного контента, тщательно продуманного дизайна и атмосферы, элементов и качества сервиса в заведении и т.д.

Отсюда, становится понятным, почему в современных условиях ключевым моментом в достижении предпринимательского успеха предприятиями сферы услуг становится выбор максимально эффективных управленческих подходов, позволяющих не только улавливать ключевые глобальные и локальные тренды в ожидании и поведении потребителей, но и формировать стратегии организации грамотных перспективных взаимоотношений со своими потребителями (покупателями, клиентами).

Оптимизацию деятельности предпринимательских структур в условиях жесткой конкуренции на потребительском рынке сегодня всё активнее связывают с формированием системы управления взаимоотношениями с клиентами, известной также как концепция CRM (Customer Relationship Management), или клиентский менеджмент.

Последовательная реализация функций концепции CRM позволяет сформировать её стратегическую структуру в виде матрицы, представленной на рис.1. [2] Ценность представленной стратегической матрицы CRM заключается в предоставлении возможности предпринимательской структуре, внедряющей клиентоориентированный управленческий подход, оценить своё текущее положение и определиться с перспективным направлением развития.


Рис.1. Стратегическая матрица CRM

В результате сформированная матрица CRM предлагает рассматривать возможность развития бизнеса по четырём основным направлениям (стратегиям):

-  стратегия продуктоориентированных продаж (с нацеленностью на продвижение определенных продуктов (услуг) по различным каналам продаж);  такой менеджмент сегодня активно используется в сетевом ритейле на рынке потребительских товаров;

-  концепция развития через регулируемый сервис и поддержку. Для многочисленных организаций сферы услуг сегодня именно с этим квадрантом «клиентского» менеджмента руководство связывает свои представления о поддержании конкурентоспособности и развитии бизнеса, а предпринимательский успех вполне осознанно ставит в прямую зависимость от эффективности «клиентоориентированного сервиса». При этом, что характерно именно для сферы услуг, соблюдение стандартов «клиентоориентированного сервиса» вменяется в обязанность сотрудникам всех уровней. Например, в ресторанном бизнесе, потеря 15% гостей бывает связана с несоблюдением сотрудником call-центра телефонного этикета, ещё 10% потенциальных посетителей не становятся таковыми по причине отсутствия удобной парковки, которая должна являться естественной инфраструктурной составляющей для заведения питания и отдыха; далее зоной «культурного» стресса для гостя может стать общение с парковщиком, службой охраны, официантом и так далее. Таким образом, несоблюдение стандартов обслуживания и технологии поддержки практически моментально сказывается на потере не только новых гостей, приходящих в ресторан, повинуясь импульсному спросу, но и постоянных посетителей, что уже может стать серьезной проблемой для заведения. Надо заметить, что при увеличении потока постоянных и корпоративных гостей, а также при открытии кейтерингового направления развития заведения - рассмотренный подход к управлению продажами является, как правило, переходным этапом к внедрению на предприятии CRM;

-  стратегия клиентоориентированных продаж, опирающаяся на сформированную базу клиентов, анализ их приоритетности (выгодности), лояльности;

-  стратегия оперативного реагирования на индивидуальные запросы клиентов (посредством внедрения информационных технологий - CRM-систем, дающих возможность координировать не только действия различных подразделений, взаимодействующих с клиентом (продажи, маркетинг, сервис), но и работу различных каналов взаимодействия с клиентом).

Центральными задачами, встающими перед менеджментом предприятия в процессе формирования концепции CRM, становятся: - классификация клиентов и определение факторов влияния на потенциал их прибыльности; - формирование информационной базы клиентов; - определение соответствия бизнес-стратегии предприятия и его клиентской стратегии: по целям и средствам. Результатом воплощенной концепции клиентского менеджмента становится оптимизация всей хозяйственной деятельности предпринимательской структуры, получающей реальную возможность подняться на качественно новый уровень конкурентоспособности.

Опыт внедрения соответствующих CRM-систем в рамках разрабатываемого клиентского управленческого подхода в компании, как правило, показывает достижение следующих результатов: - увеличение выручки от продаж в среднем на 15–20%; - увеличение прибыли  за счет максимально полного и оперативного удовлетворения выявленных индивидуализированных потребностей клиентов (что дает возможность использовать более скромные бюджетные программы лояльности), а также за счет постепенного фокусирования на более прибыльных сделках; - повышение удовлетворенности и лояльности клиентов от высокого уровня обслуживания (средний показатель – 3% в год в течение первых трех лет после внедрения системы), благодаря формированию четких предложений фирмы, ориентированных на решение индивидуализированных проблем клиентов (на основе накопленной «клиентской истории», включающей информацию о памятных датах и предпочтениях клиентов и т.п.); - повышение эффективности маркетинговой деятельности за счет четкой направленности рекламных кампаний на выделенные целевые группы клиентов и т.д. [1]

Выделенные результаты в своей синергии приводят к повышению акционерной ценности предпринимательской структуры, а концепция CRM является своеобразным магистральным направлением в её формировании, поскольку представляет собой эффективный стратегический подход к развитию предприятия посредством системного управления взаимоотношениями с клиентами.

Список использованных источников

1. Независимый CRM-портал: CRM online: [Электронный ресурс]: www.crmonline.ru/crm/introduction/

2. Пэйн Э. Руководство по CRM. Путь к совершенствованию менеджмента клиентов. – Минск: Гревцов Паблишер, 2007, 384 с.

3. Терещенко В. Расклад. Эпоха ресторации [Электронный ресурс]: / В. Терещенко // Коммерсантъ-Деньги: Еженедельный экономический журнал. – Режим доступа: http://dlib.eastview.com/browse/doc/7772016

Методология проведения подрядных торгов, как фактор развития дорожного строительства Проблемы управления рекламной деятельностью

Cборник научных статей
«Проблемы взаимодействия хозяйствующих субъектов реального сектора экономики России: финансово-экономический социально-политический, правовой и гуманитарный аспекты»,
СПб.: Институт бизнеса и права, 2011
© Институт бизнеса и права с 1994 года